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项目总监,项目经理、其他各级经理和主管
【培训收益】
个人收益:
1、了解项目管理的全貌和最新的发展动态,站到国际项目管理的前沿,高屋建瓴地体会企业项目化管理的最佳思路
2、系统了解和掌握现代项目管理的知识体系和思维方法
3、树立项目管理理念,并能在工作生活中加以应用
4、掌握现代项目管理的工具与技术,多项目管理的工具和技术
5、提高项目团队协作精神与组织意识
企业收益:
1、提高公司整体项目管理能力,高屋建瓴地体会企业项目化管理和多项目整体管理的最佳思路
2、在公司内为应用项目管理建立知识储备和统一的平台
3、在项目管理的培训、普及与应用上树立行业标杆
4、增强公司的管理竞争力,形成公司专业化、高绩效的项目管理团队
通过项目管理最新发展概述部分的培训,使从事项目管理工作的学员了解项目管理的全貌和最新的发展动态,如建立“动态项目组合”企业的理念,最新的项目管理成熟度模型OPM3,三层次项目管理办公室(PMO)方法论进展,最新的项目组合(PORTFOLIO)管理技术进展,帮助学员站到国际项目管理的前沿,能够高屋建瓴地体会企业项目化管理的最佳思路。同时通过本课程后继实战模拟部分的培训,一方面参与管理顾问精心设计的项目管理正面范例性案例练习,使学员迅速形成极具实战性的项目管理能力。另一方面,要求参训学员密切联系本职工作,分组选定本组的典型自身工作项目用于工作模拟实战演练。
管理顾问精心设计的项目管理工作模拟实战指引,将按项目的启动,计划,实施,控制和收尾的实战顺序,一步一步深入指导学员针对学员自己选定的典型自身工作项目,按照工作模拟的学习形式,系统全面地模拟完成典型自身工作项目的项目管理工作。
在学员工作模拟实战演练过程中,管理顾问将针对性地向学员详解项目管理的各项工具和技巧,同时与学员分享十五年跨国项目管理生涯中的丰富经验,启发和帮助学员克服工作沙盘模拟实战演练过程中遇到的问题和困难;由于这些问题和困难与学员的工作密切关联,使得管理顾问和学员的互动极具针对性,能很好地实现咨询式培训的效果。
本课程采取小组深入互动式教学,精心设计的一系列参与式项目管理体验活动,引入了若干项目管理背景故事,以及采用了电影剪辑和情境片断等多媒体培训技术,力求既紧紧扣住项目管理的核心方法和技术,又营造活跃,轻松和积极的培训氛围。
背景故事:从亚当斯密到马塞诸塞州的雷龙
全球化下的企业管理的发展路径
背景故事:IBM的危机与犹太总裁的拯救
“动态项目组合”企业应运而生
背景故事:偷天陷阱中的典型项目
项目管理知识体系PMBOK简介
项目五大生命周期
项目九大知识域
项目经理的能力要求
典型案例:某高科技企业项目经理能力分层模型
三、项目管理新发展
项目化管理规划概述
PMI的项目管理成熟度模型OPM3
三个层次的PMO
多项目管理与项目组合管理概览
第一单元 项目启动模拟实战(概念,案例分析与工作模拟实战结合,估计耗时1.5小时)
项目需求分析技巧
对非功能性需求的把握
项目可行性分析
成本效益分析
SWOT分析/练习
波士顿矩阵
项目经理的挑选和项目章程
项目经理的影响力
从技术专才转向项目管理的路径
项目管理正面范例性案例:项目背景分析与项目章程范例分析
模拟实战:IT项目管理模拟实战指引之一(项目粗估与章程)
项目干系人分析
干系人分类
重要干系人管理技巧
项目管理正面范例性案例:干系人分析表
项目团队组建
公司组织结构类型对项目管理的影响分析
项目管理正面范例性案例:某著名跨国公司矩阵结构下的项目管理组织结构和考核体系分析
项目管理组织结构
项目管理正面范例性案例:项目管理组织图分析
关键人员获得演练
项目管理正面范例性案例:某著名跨国公司项目团队建设技巧分析
项目管理反面对比性案例研讨:某跨国公司典型项目启动阶段的主要问题研讨
模拟实战:IT项目管理模拟实战指引之一(项目粗估与章程)
模拟实战:IT项目管理模拟实战指引之二(干系人分析,组织结构图)
项目计划的重要作用
基线概念
项目计划的制定技巧
关系人承诺
项目计划中的团队合作技巧
项目范围计划
项目管理正面范例性案例:项目范围说明书范例分析与练习
WBS的特点
制作WBS的方法和技巧
项目管理正面范例性案例:WBS范例与练习
项目人力资源计划
跨部门项目团队的特点和管理技巧
跨文化项目团队的特点和管理技巧
项目管理正面范例性案例:人的性格分类和评估演练
项目管理正面范例性案例:成本账目矩阵范例
项目管理正面范例性案例:项目责任分配矩阵范例和练习
项目风险管理计划
风险识别方法
风险评估方法
风险应对方法
项目管理正面范例性案例:项目风险管理计划范例分析
项目进度计划
活动逻辑关系
网络图
活动估时技巧
关键路径
浮动时间
如何利用关键路径法合理掌握进度
甘特图
项目管理正面范例性案例:项目网络图范例分析
项目管理正面范例性案例:项目进度计划范例分析
项目成本计划
人力资源计划和非人力资源计划
估算法
成本基准计划
现值方法
管理及应急储备
项目管理正面范例性案例:资源计划范例
项目管理正面范例性案例:项目费用预算案范例
质量计划编制:质量计划的内容
现代质量管理趋势
质量准则及策略制定
质量保证:高层管理者、项目经理和项目团队成员的质量责任
项目数据收集
项目管理正面范例性案例:项目质量计划范例分析
项目沟通管理计划
项目沟通管理的主要问题:沟通模式、沟通类型、沟通渠道
项目管理信息系统(PMIS)
沟通障碍
管理项目沟通要点:主动倾听、有效会议的要点
沟通计划编制
分析主要项目干系人的信息需求 (5W1H)
项目管理正面范例性案例:项目沟通管理计划范例分析
项目采购计划
采购计划编制:自制与外购分析、合同类型及风险
询价计划编制:采购文件的组成
询价
供方选择
项目管理正面范例性案例:项目采购管理计划范例分析
模拟实战:IT项目管理模拟实战指引之三(人力资源和职责分配)
模拟实战:IT项目管理模拟实战指引之四(风险管理)
模拟实战:IT项目管理模拟实战指引之五(WBS和网络图)
模拟实战:IT项目管理模拟实战指引之六(预算表)
相应功能体验:
项目与任务
甘特图向导
资源分配视图等
任务工作表
任务信息界面
比较基准
关键路径自动计算
项目启动会议组织技巧
项目管理正面范例性案例:会议纪要范例
项目实施阶段的沟通技巧
项目管理正面范例性案例:项目信息报告版范例、进度报告范例、费用报告范例、人员使用报告范例
非正式沟通分析
项目实施阶段的团队建设技巧
项目实施阶段的冲突处理技巧
项目实施阶段的项目合同管理
合同种类分析和使用技巧
挣值分析技巧
项目管理正面范例性案例:项目挣值分析范例详细分析和演练
模拟实战:IT项目管理模拟实战指引之七(挣值分析报告)
相应功能体验:
项目中任务的限制
对任务和资源的排序和筛选
项目跟踪原则
比较基准
纪录项目实际进展
变更控制流程
项目管理正面范例性案例:变更请求文档范例
项目管理正面范例性案例:因果图和帕雷托图范例演练
合同控制技巧
变更控制委员会CCB机制分析
零碎变更授权机制
零碎变更累计机制
零碎变更升级机制
整体控制分析
项目管理正面范例性案例:赶工范例分析
项目管理正面范例性案例:某著名跨国公司变更控制流程和问题累积升级机制分析
模拟实战:IT项目管理模拟实战指引之八(总进度提前20% 的综合解决方案)
相应功能体验:
定位并解决项目的资源冲突
资源分配视图-资源调配延迟
跟踪项目的实际进程
项目进度报表
项目移交
项目管理正面范例性案例:移交文档范例分析
合同收尾
行政收尾
项目管理正面范例性案例:项目收尾感谢信范例分析
项目管理综合竞争体验
模拟实战:IT项目管理模拟实战指引之九(项目完成清单)
美国GEORGE WASHINGTON 大学工商管理学院进修
美国 WILSON 国际管理学院进修
美国项目管理协会(PMI)专家认证
德国SAP管理学院进修
职业背景:
IBM 高级经理,项目总监和咨询顾问
某中外合资通信设备集团总经理
SAP公司咨询顾问,项目经理(总监)
擅长解决的问题:
如何有效制定项目计划
如何有效改善项目进度管理
如何提升项目的团队建设及沟通管理
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本课程把《党支部书记工作实务》一书进行建模,开发为沙盘模拟训练的形式学学党务工作,把灌输式课程变为互动类的课程,采用沙盘模拟、行动学习的形式学习。课程纲要:【模块1】支部工作制度一.做好党支部建设的“七个坚持”(略讲)1.坚持学习党的路线、方针、政策,不断提高党支部的战斗力。2.坚持教育全体党员自..
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一、宏观视野:流程管理的前世今生 流程管理“释义”、业务流程重组“释义” “业务流程重组”在国外的产生背景 国外知名企业流程管理的实际案例 流程管理和人员精简的关系? 流程管理和组织重..
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一、 企业组织结构设计、职能分工与管理流程设计1. 分析比较企业不同组织形式的优点与缺陷2. 学习建立符合模拟经营需要的模拟企业组织构架3. 针对模拟企业架构设计简要职能说明4. 依据适用原则,进行成员分工5. 明确各职能间的协作关系6. 制定信息传递与共享原则7. 企业内部价值链的分析、探索与构建 8. 制定组织决策的基..
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《非财务人员财务管理》经营模拟沙盘实训课程,定位于需要理解并对企业利润贡献的员工,通过加强了企业财务知识的学习,从而更能够理解企业经营,为企业利润做出自己应有的贡献。它采用与传统讲授方式不同的培训设计方法,采用沙盘模拟的方式,由学员自己经营一家公司6年的经营,通过沙盘上展示出企业运营的基本模式,并表现出相关的财务指标,参加者通过移动相关道具的方式..
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(1)企业经营的本质:a、 企业经营所涉及的因素b、 企业经营的本质----利润与销售和成本的关系、增加企业利润的关键因素c、 影响企业利润的因素----扩大销售与成本控制d、 企业面临的市场、竞争对手、未来发展趋势分析(2)技术创新与产品研发策略a、 学习了解研发和和市场需求之间的关系b、 从战略角度理解产品研发与技术创..
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1、制订和实施商业计划(市场调研与分析、雇佣员工、获取货款、研究竞争对手、分析定价等等);2、参与市场竞标、争取客户订单,编制该周期财务报表;3、结算经营结果,进行财务分析,总结经验教训,讲师适时点评,解读财务要点。竞争到最后,有的企业无力回天,破产清算;有的企业苦苦支撑,平庸依旧;有的企业则力挽狂澜,起死回生。起点是一样的,不同的结果,带来..