项目致胜 之“实践之道”-复杂多项目环境下的全实战项目沙盘

【培训对象】
有一定项目经验，或具备一定理论知识，但缺乏实际复杂项目操作经验的项目管理者，PMO成员，企业管理人员。

【培训收益】

讨论与回顾：关于项目管理与项目经理的几个基本问题的互动讨论。
1.在几个不同层次上的“项目成功”标准
在项目经理、管理层、与组织层面对项目的期望，及不同的“项目成功”标志。
2.项目经理的角色与职责
项目经理在项目中应发挥什么样的作用，重点讨论项目经理由“专家”向“管理”转变中的常见问题。
3.项目管理系统（支持体系）
项目管理的理论体系如何在具体的企业业务环境下应用。
4.项目管理的基本流程

第一阶段：项目的启动、需求分析与干系人识别过程
1.介绍沙盘项目的背景、目标、以及基本规则，包括权力分配、分工与稀缺资源的分配原则。由学员进行讨论，重点是分析项目的各种风险因素，以及可能的资源冲突
2.建立项目团队组织架构，每个项目小组5-7人，包括管理、技术、职能团队、风险控制与PMO（项目办）等不同角色，推举第一任项目经理。
Workshop 1： 项目的粗估（初步成本与进度的评估）
1.项目粗估过程（报价、工期预估）
a.交付1： 进度估算
b.交付2： 成本估算
2.讨论：
a.各种风险因素在项目规划中的体现
b.项目启动阶段的“协调与沟通”，力争将50%的问题解决在项目初始
c.“合理”的项目规划所应该具备的特性
Workshop 2:  项目需求确定（报价）与“项目定义文件”
1.项目启动过程：
a.干系人沟通
b.需求的澄清与确定
c.项目定义文件（立项文件）的形成
2.讨论：
a.“业务目标”导向的需求分析过程
b.需求的描述与管理
c.项目早期（启动前）的风险与质量控制过程
项目介绍： 由项目经理向“管理层”介绍项目的初步评估、分析与规划
Workshop 3：干系人分析过程 （确定干系人风险）
介绍项目干系人管理方法论及其在项目中的应用，项目经理的沟通技能与方法。运用一个标准的分析工具，对沙盘项目的干系人进行分析，形成项目的沟通管理计划。
1.干系人分析过程
a.干系人分析过程
b.形成项目“沟通管理计划”
2.讨论：
a.干系人风险
b.搞定“事”与搞定“人”
c.建立“可管理”的项目沟通机制

第二阶段： 项目的规划过程

Workshop 4: 建立工作模板 – WBS
建立标准的工作模板，并在WBS中处理可能的资源冲突与风险因素，形成所有管理与控制工作的基础
1.WBS模板建立过程：
形成WBS文档，并在小组达成共识
2.讨论：
a.WBS的企业实践
b.工作还是产品？
c.编码系统
d.管理交付、风险、质量控制交付件
e.关于分解细度
Workshop 5: 沙盘项目的进度规划
按照1分钟的偏差精度，设计整个沙盘项目的进度规划，总时间限定在60分钟以内，包括2到4个重要的里程碑、外部时间节点。交付物为网络图与甘特图，里程碑验收说明等具体文档，同时要包含对潜在风险（特别是变更）的全面考虑。
1.项目进度规划过程：
a.形成项目网络图
b.里程碑确定
c.关键路径、浮时分析
2.讨论：
a.“效率”与“可管理性”的平衡
b.资源的平衡
c.如何进行合理的里程碑设定
Workshop 6: 多项目、资源限制条件下的风险规划过程
基于由讲师提供的“历史风险库”，采用“带业务权重”的定性分析模型，项目组完成沙盘项目的风险评估、分析与规划过程，并对当前的项目进行有针对性的优化与调整。
1.项目风险规划过程
a.项目风险清单
b.“带业务权重”的风险定性分析
c.应对计划与项目计划调整
2.讨论：
a.风险过程与项目计划的整合
b.业务目标与风险过程
c.通过“机制”来管控风险
Workshop 7: 沙盘项目的成本与绩效基线
基于一种典型的“工时”估算方式，为沙盘项目建立工作量（成本）估算，形成项目绩效基准（PV图）。在整个项目执行过程中，项目经理将依据这一基准线，对项目的绩效进行跟踪控制，并以“图+表”的方式实时更新这一重要文档。
1.沙盘项目的成本绩效基线：
a.工时估算表
b.RAM图
c.PV图
2.讨论：
a.关于项目“基线”的建立
b.“赢得值”系统在实际项目中应用的不同模式

第三阶段： 项目的执行过程
Workshop 8: 沙盘项目的执行（建造过程）
这个环节由8个Workshop 构成（WS 1 – 8）, 持续一天的时间，当中包含4个汇报周期、3个重要里程碑，3次项目例会，在每一个例会中形成项目阶段性报告，并对项目计划进行相应调整。
其中几个重要的环节包括：
里程碑1： 第一次项目绩效分析与绩效报告
1.绩效分析
a.项目例会
b.项目绩效报告
2.讨论：
a.项目的汇报周期与“节奏感”的建立
b.工作-文档-沟通 三者的平衡
里程碑2： 第二次项目绩效分析与“项目健康度”分析
介绍“项目健康度”的概念与应用
1.项目健康度分析
a.项目健康度量化评估表
b.项目绩效报告
2.讨论：
a.项目状态（绩效）与项目趋势（健康度）
b.三色指示灯的建立（量化方式）
里程碑3： 变更评估与第三次项目绩效分析
1.项目变更
a.项目变更评估
b.项目绩效报告
c.项目计划的更新与调整
2.讨论：
a.关于“项目变更”的深度讨论
b.变更机制与项目经理的职责
项目结束： 项目评估报告与知识库
1.收尾
a.项目验收过程
b.项目评估报告
2.讨论：
a.“知识库”的建立
b.关于“成功可复制性”的深度讨论

       蒋昕炜老师1997年作为IT工程师加入IBM中国公司， 2000年成为解决方案中心技术经理，作为技术负责人和项目管理者参与IBM 服务器部门在国内的众多大型IT项目。2001年后作为产品经理负责高端解决方案的销售咨询工作，以及公司内部的员工培训。在近七年的IBM职业生涯中，参与公司内外的多个大型项目，直接负责一些重要项目的实施及控制，对“复合型”组织架构下项目的运作模式有多年的实际经验。

        2004年离开IBM加入英特尔（Intel）公司，负责亚太区各国渠道客户解决方案咨询工作，2007年离职成为职业项目顾问与客座讲师，并与能通威科公司合作参与航天部五院相关航天项目的咨询服务。

        从2004年开始作为兼职讲师，与北京大学软件与微电子学院合作从事项目管理的教学，目前是包括IBM在内国内多家著名企业、培训机构的客座讲师，其课程风格不同于本土学院派及港台讲师，注重西方管理方法在中国本土环境中的应用，解决项目化机制在企业应用过程中的各种实际问题，并强调职业的项目管理者所必需具备的素质与技能，主要课程涉及基本项目管理流程与思路、项目经理的素质与沟通技能、企业级项目组合管理与策略、项目风险的控制机制等相关领域，过去5年服务的客户覆盖外资（如IBM），本土大中型企业（中移动集团及多个省公司，中石油）、政府部门（如财政部、航天部）、科研机构（中科院电子所）、中小企业等多个层面，有丰富的企业培训经验。

         其论文《企业项目化改制的成熟度演进》2006年一月发表于项目管理学权威杂志《项目管理技术》，《项目管理中的健康度量化评估》收录于中国航天-宇航学会项目管理论文集。