IT项目管理实战演练

【培训对象】
CEO，CTO，CIO，部门经理，产品研发经理，项目经理，IT经理，IT服务经理，工程监理，以及对项目管理感兴趣的其他人士。 本课程也是有志于获取国际项目管理专业(PMP)资质认证的企业及人士的关键课程。

【培训收益】
全面介绍具有国际领先水准的IT项目管理实战流程和行业准则，揭示当今业界领袖的相应业务过程和最佳实践，推介经由实战沉淀而得的项目管理实用方法、工具及模板，传授项目启动、计划、执行、控制、收尾活动中的关键步骤和完整方法，着重讲授项目需求分析、工作范围界定、变更管理、项目进度跟踪和控制、项目预算及成本控制、项目人员配置及管控等方面的工具和技巧，讲解项目的风险评估和防范、质量控制和QA流程、采购管理和供应商管理、项目沟通管理和干系人协调、项目领导力和执行力等实用专题，有效引导企业和帮助个人将先进项目管理方法运用到自己的IT项目运作与实践中去。此外，课程还将对MS Project工具的应用、软件开发成熟度、ITIL、PMP认证等可选内容加以概述。
通过高互动、多案例、沙盘模拟、立体式的实战封闭集训，提高个人或组织的项目管理技能和层次，帮助组织建立先进的项目管理体系，推进企业在项目实施、产品开发、系统集成、资源配置、市场应变、客户管理、常规工作等多方面的能力强化和效率提升，使企业获得一种适合自身发展、世界领先的管理流程参照系。

一、IT项目管理的瓶颈
1.市场对ITPM的需求为何呈指数级增长
2.CEO为什么要将公司转型为项目型的公司
3.传统运营管理的死角在哪里
4.IT产品周期缩短的压力
5.当技术不再万能
6.CIO的焦点问题
案例分析
PMI的故事以及PMP认证
全球8大 IT巨擘的核心战略
实践活动
Bridge实景项目演练

 

二、IT实战项目的标杆流程与最佳实践：启动、计划、执行、控制和收结
1.厘清对于项目的含糊认识
2.IT项目面临的四种挑战
3.生产运营和项目实施的区别
4.项目管理管什么、不管什么？

5.国际领先的项目管理标杆流程
PMI五大过程组和九大技能领域
专项工作：范围、进度、成本、质量
专项工作：风险、人员、沟通、采购
整体管理与各专项工作的交叉
做项目不能头痛医头脚痛医脚

6.启动项目：良好开端是成功的一半
制定项目目标
利用项目章程分清责权利
识别干系人
管理层重视与授权到位

7.如何制定项目计划
计划包含哪些要素
一切源自WBS
天不怕地不怕就怕遗漏
计划与变化

 

8.项目实施的关键——执行力
项目实施的工作重点
执行到位：既要硬技能又要软技能
个人靠工具，团队靠流程
不能令行禁止，再好的流程也没用

9.强有力的项目控制
项目控制的关键任务
项目平衡三角形
变更是控制的最大难题
四种变更情景
两步控制技巧

10.成功的项目收结
收尾工作从哪一天开始
要想顺利验收就得讲究策略
成败原因总结和项目评估
双赢收尾，知识传承

11.IT项目集和项目组合管理思路
可行性决策，多项目取舍
协调管理，降本增效
在项目的不同生命周期从容周旋
案例研讨
立项，从犹豫到重视
中国人骨子里重视计划吗
竞争对手居然比我们快了两个月！
方案我有三个，出牌不按常理
关键时刻有人撂挑子
IBM项目管理最佳实践和标准流程
互动实践
为你的项目制定整体计划书
项目临近结束，客户居然说要变

 

三、IT项目任务分解和范围管理——需求分析、工作切分和范围变更控制
1.最最令项目经理头疼的问题是什么？
2.世界级难题：用户或管理层为什么老是在变

3.识别用户需求，明确项目范围
模糊的设想
工作的基准
容易混淆的除外
任务的交付件

4.掌握5种需求分析工具
5.从群策群力到专家判断、再到Delphi技术
6.分解项目任务，用足WBS工具
7.开发WBS的技巧：7层次和80小时原则
8.把握工作包的4个要素
9.验收标准放在哪里最有效
 

10.项目工作范围和任务变更的控制技巧
看清范围蔓延的危害在哪里
懂得什么该做，更懂得什么不该做
让领导和同事同自己默契的秘诀
如何使客户心甘情愿为你签字
案例研讨
识别客户软性需求
Johnson系列产品开发的多项目管理
西门子经理用WBS破解技术故障难题
谁敢承接鸟巢工程
互动实践
为自己的项目开发一个实用的WBS
从第二层为项目任务分类

 

四、IT项目时间管理和进度控制——进度制定、关键路径、节点掌控、进程协调
1.世界上能按时完成的项目百分比是多少
2.确定项目任务依赖关系
3.用PERT技术估算工期
4.用6 Sigma方法优化工期

5.用网络图技术开发项目进度
前导图
箭线图
条件图

6.开发前导图的秘诀详解
正推法
反推法
定位关键路径
7.在关键路径上如何重点安排资源
8.如何减少非关键路径松动时间
9.进程中的人员、质量、风险考虑

10.关键节点掌控技巧
阶段交付点
多方接口点
技术难点
测试验收点
11.基于成本的进度压缩技巧
12.如何用MS Project形成报表、沟通进度
13.利用不同进度报表应对不同人士

14.项目进程跟踪和变更控制
基于工作包的进度才是可靠的进度
并发工程、快速跟踪与赶工
如何应对来自市场或管理层的压力
多项目资源冲突和资源平衡技巧
要不要提前

15.难点攻克秘诀：当计划不如变化……
案例研讨
当领导提出不可能的竣工截至日期
韦尔奇在费城召集GE项目大会
项目开始很久了，项目经理怎么还没来
供应商说可以帮你提前
互动实践
为自己的项目编制进度计划
研发前导图实战

 

五、IT项目成本管理——投资分析、费用预算和成本控制

1.项目投资分析和财务决策
机会成本，如何取舍
沉没成本的干扰
净现值
投资回报(ROI)，看静态还是看动态
如何发现盈亏平衡点
2.项目概算与项目预算有何区别
3.不同项目、不同阶段，不同估算精度

4.实用估算方法和工具
类推比较和定额测算
供应商投标法
专家判断和Delphi技术
5.不实估算防范技巧
6.跟踪到时间还是跟踪到成本，境界大不相同

7.资源调配与成本控制
Duration
Availability
Utilization

8.项目跟踪和控制的有力工具——挣值法
计划价值PV
实现价值EV
实际开销AC

9.项目成本控制技巧
如何预留应急储备金
D2P还是D2C
防止边际效益递减
定期财务审查和趋势分析
成本驱动
案例研讨
基于成本和产出率的项目跟踪及考核
办公室搬迁项目的估算失误
H9项目：自主研发，省钱到永远
大师级高手的不可预见费用预留
比尔盖茨为何在停车场徘徊
互动实践
为自己的项目制定预算
挣值计算演练

 

六、IT项目人力资源管理——项目团队组建、人员管理、绩效考核和组织机制

1.IT项目人力资源管理的四个重点
用人要有计划
人员取之有道
团队共同发展
考核推动绩效

2.职业项目经理的素质要求
善于领导团队、激励员工
擅长人际沟通、工作协调和问题解决
观念更新，目的明确，自觉主动
诚实，敬业，负责
高效执行，面向结果，能够出业绩

3.IT项目班子组建和工作分配
基于WBS的岗位分析
项目经理的角色和职责
项目成员的配置和职责
用RAM工具分配项目任务

4.管理层项目把控能力的提升
管理高层在项目中该做哪些事
项目管理办公室PMO的作为
OPM3：组织级项目管理成熟度
不同组织机制下的项目开展和资源安排

5.采用合适的管理机制，使项目绩效倍增
职能型架构：发挥专业优势
矩阵型架构：资源重用，灵活生存
项目型架构：围绕市场，重点攻关

6.IT团队的发展阶段和项目成员行为特征
形成
振荡
规范
高产
7.用情景领导手段管理不同成熟度的团队
8.团队章程和项目纪律
9.巧妙运用虚拟项目团队

10.IT项目人员的绩效考核
产出率考核法
一纸鉴定法

11.如何提升项目领导力和执行力
IT项目环境下PM地位的特殊性
项目经理和公司总裁谁的能量大？
让权力和权威施展得恰到好处
6种棘手人员的管控技巧
发挥你的影响力，凸显你的价值
案例研讨
海归与本土：岗位配置混乱的结果
IBM立体矩阵是如何支撑多项目运作的
销售经理和产品经理的冲突及其化解 
PBC：财富百强企业项目人员的绩效考评
谁是最佳项目经理
从书呆子到工作狂
互动实践
用RAM为你的项目配置人员、分配任务
方块拼接

 

七、IT项目质量管理——过程控制、缺陷消除和持续改进
1.项目质量：满足还是超过？
 

2.VOC——项目需要哪种质量？
魅力质量
线性质量
理所当然质量

3.IT项目质量的过程控制
如何制定项目质量计划
靠预防还是靠检查？
质量缺陷，责任在上还是在下
QA是朋友还是敌人？

4.质量是有代价的，也可以是免费的
预防成本和评估成本
缺陷成本和测试成本

5.质量控制的工具和技巧
样本检测
20-80原则
鱼翅图
准时化和零库存
七点原则
质量功能部署QFD
6.缺陷等级、问题可控性及解决办法
 

7.利用质量管理提升IT项目成功率
TQC——全面质量管理
标杆管理
6 Sigma管理
连续改进
案例研讨
戴明是如何让日本人折服的
GE公司的6 Sigma管理
业界领袖正在使用的5级QA体系
帕尔地公司以谁为榜样
互动实践
拿你的项目质量问题开刀
红豆实验

 

八、IT项目沟通管理——人际沟通、工作协调、项目审查与干系人管理
1.沟通好坏决定项目成败

2.掌握IT项目环境下的沟通方式
正式沟通与非正式沟通
上行、平行、下行沟通
单向沟通与双向沟通

3.项目经理在沟通中的角色定位
项目沟通要先制定计划
理顺汇报关系
发布项目信息要讲究策略
倡导及时、坦诚的信息流通
4.整肃沟通中的10种不良习惯

5.IT项目审查技巧
自查和互查
重点关注哪几个关键绩效指标
泛泛询问vs深度质询
进展报告工具：从50-50到0-100

6.IT项目端到端审计
如何检查下属的工作
如何应对上级的审查
如何向客户汇报

7.跨部门工作协调和冲突解决
Johari窗口工具：冲突根源分析
项目不同阶段冲突强度比较
5种冲突管控对策

8.项目干系人管理
项目各方干系人识别
工具：利益和关系矩阵
与干系人共同解决问题

9.与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧
积极倾听：复述和改述
有效表达：对事不对人
恰当反馈：正反和修正
换位思考：同理心妙用
 

10.IT项目会议管理技巧
如何使议程紧凑
如何让演讲更有吸引力
如何说服旁人
如何避免问题扯皮
如何让会议纪要发挥最大效力

11.跨国项目和跨文化项目的沟通
案例研讨
我的投诉和前者一样
普华永道的7－key项目报告
客户服务中心的宕机事件
现在说得轻巧，当时你在哪里？
互动实践
对你的项目进行端到端检查
A4纸的不同结局

 

九、IT项目风险管理——可行性决策、风险评估和风险防范控制
1.项目风险：是威胁，也是机会

2.可行性研究和IT项目决策
从初步可研到详细可研
可行性与可批性
机会成本和沉没成本
盈亏平衡分析
敏感性分析
SWOT技术
决策树和决策心理
3.IT项目风险触发器

4.如何识别项目风险
已知风险和未知风险
内部风险和外部风险
技术风险因子和管理风险因素
投机风险与纯粹风险
二次风险和驻留风险
5.人的风险态度对项目效用的影响

6.风险的定性分析与定量分析
概率和影响矩阵
EMV技术和Pareto排序
风险等级的划分技巧

7.五大风险应对和防范策略
规避
容忍
解缓
转移
意外储备

8.风险的监控
建立风险日志
技术类风险应对
时间类风险处置
经费类风险预留
人员风险防范

9.用风险管理告别危机管理
案例研讨
DCS：风险等级为9的知名重点项目
墨菲上尉发现的潜在风险
项目管理业界老大的风险管控体系
登峰造极之后的驻留风险
互动实践
为你的项目识别风险、开发防范措施
用决策树进行新品开发决策

 

十、IT项目采购管理——招投标、供应商管理及谈判技巧
1.采购决策：外包、引进、还是自主研发？
2.如何制定IT项目采购计划
3.如何计算物料采购批量

4.IT招投标管理
如何准备招投标文件
如何询价和报价
国际竞争性招标ICB基本程序
国内竞争性招标NCB基本程序
 

5.IT项目合同管理
商务合同和技术合同的区别
如何撰写SOW
三种主要的合同类型及其计算
不同形式合同的风险评估
索赔处理

6.IT项目谈判技巧
放弃事先准备，等于谈判自杀
选择天时地利
善用高人上策
如何识破对手的鬼蜮伎俩
适当使用手腕
签署双赢合同

7.供应商管理技巧
如何选择下包
如何跟踪下包的项目进度
如何考核下包工作绩效
如何验收下包的交付物
合同款支付技巧
利用FIDIC条款管控承包商和分包商
案例研讨
让甲方都乐意使用的乙方合同版本
两毛五分钱导致一亿元标的流产
最低报价的供应商一下飞机跟你搞什么
PIA的合同陷阱和多下包管理
互动实践
让你的项目进入实战招投标
利润分享型合同的计算
冲突性谈判：你我都需要这笔钱

 

十一、项目管理软件工具MS-Project的应用和操作（可选）
1.MS Project项目管理软件的操作界面
2.实用工具视图
3.创建项目文件
4.创建和管理项目的任务
5.分解任务并完善WBS要素
6.安排任务工期
7.形成项目进度计划
8.分配项目资源
9.形成项目预算
10.跟踪项目进展状况
11.分析和管理项目成本
12.输出项目完成情况报表
案例研讨
商业大厦建筑施工项目
电信临时监控中心工程
互动实践
上机实战操作：用project编制项目范围、进度计划及项目预算

 

十二、 ITIL、CMM、PMP认证简介以及课程考试（可选）
1.ITIL：IT基础架构库和IT服务管理流程
2.CMM简介
3.PMP认证过程
4.PMBOK简介
考试（可选）
课程测验
试题点评
 

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