工程索赔及应对策略

【培训对象】
1、房地产企业：成本经理、招标经理、法务经理、审计经理等中层管理者 2、建筑企业：项目经理、总经济师、商务经理、分包负责人、分包商务经理 3、咨询企业：成本管理分管领导、咨询企业商务经理、审计公司商务经理

【培训收益】
1、了解更换供方、施工单位退场背后的真实原因及各方诉求，并有针对性提供解决逻辑和思路； 2、联动多部门，充分认知供方退场对甲乙双方造成的负面影响，掌握心理层面商务谈判的主动性； 3、重点掌握供方退场的应对思路及全过程解决方案，及时、高效、专业应对突发状况； 4、提升成本及供方管理思考的能力，科学有效复盘，总结经验教训，PDCA循环持续改进提升新项目管理水平以及专业人员的认知与能力。

Part1：总包为什么会临时退场？
案例导入
【背景】**总包单位承接A公司项目，履约过程中存在如下问题：
不配合签订合同，盖章速度慢
项目示范区抢工，施工班组、设备、材料进度滞后，配合度差
下游分包及劳务人员施工质量差
项目处于抢开盘的里程碑节点，但施工单位不配合，严重影响取证速度
多轮约谈，但高层合作理念存在冲突
基于上述，总包单位主动提出退场，并向甲方发函告知
Part2：总包临时退场有哪些负面影响？
分组讨论，10min，总结陈述，作为项目成本人的思考：
1、项目当下面临哪些困境
2、如何有效应对，损失最小化
项目展示区开放怎么办
项目里程碑节点（开工、开盘、开发贷办理等）节点突破怎么办
新总包怎么定
新旧总包如何能顺利移交，对项目影响最小化
退场结算怎么做，要注意什么
对项目销售存在哪些负面影响
针对各组表现进行点评，提炼总结，总包临时退场，对项目的综合影响：
1、节点影响：
2、成本影响：
3、品牌影响：
Part3：总包临时退场如何应对？
一、事件时间点梳理
以时间轴形式梳理事件发生时间节点、关键事件，作为商务谈判重要依据。

 

 

 

 

二、现场证据留存
1、恶意阻工证据1：管理人员及分包现场阻工，110出警（出警可以作为反索赔证据，注意留存）
2、恶意阻工证据2：割断现场施工电缆，110出警
3、恶意阻工证据3：真石漆劳务班组现场阻工，110出警
三、厘清思路，处变不惊
1、快速定标：找靠谱新总包，快速接手，没有新总包移交配合，一切谈判归0
2、快速移交：双方高层介入，快速决策不留尾巴，书面签字，法务提前介入，争议提前梳理汇总
3、法务驻场：公证处现场取证，做好突发情况应急预案，媒体提前公关
4、协同行动：成本招采、工程、法务联动协同，果断行动
5、注意事项：确保事件无冲突无负面新闻，严防媒体介入
Part4：商务争议如何解决？
一、新旧总包移交争议
1、讨论：双方扯皮、精打细算，都怕吃亏，达不成一致意见，现场无法移交怎么办？
2、风险：不算清账新总包顾虑较大，移交配合度差
3、策略：疲劳战+敢于拍板+强势介入敲定签字
二、总包内部分包争议
1、讨论：专业分包不与我司直接签订合同关系，如何对接其分包处理争议？
2、风险：不解决总包的分包争议，阻工实质依然存在
3、策略：分析问题核心，直接对接分包老板
三、总包劳务争议
1、讨论：总包直属劳务+当地劳务班组都有，诉求各不相同，如何处理劳务争议
2、风险：劳务班组比较直接，只看眼前利益，不解决更麻烦
3、策略：了解诉求和利益痛点，逐个击破
四、退场结算争议
1、讨论： 总包希望商务清算，争议与索赔也趁机索要，我们谈判的筹码在哪里？
2、风险： 结算清算资料是难点，结算扯皮战线会拉长
3、策略： 不激化矛盾，对量先行，争议列一边
五、无理索赔争议
1、讨论：总包提出无理高额劳务索赔，如何处理不激化矛盾？
2、风险：索赔争议是难点，不解决阻工复燃风险依然存在
3、策略：同步沟通集团审计，算账先行，安抚为主，让对方先看到希望，作为谈判筹码
六、商务争议处理思考
1、讨论：端正认知，解决商务争议是签订协议的前提和基础
2、风险：商务争议处理不要等靠要，成本招采人员要勇于承责主动出击定案
3、策略：商务争议尽量一次性拍板解决，不留尾巴
Part5：总包临时退场有哪些反思？
一、把握基本原则
1、以理服人、以德服人——坚决不起冲突
2、尽量把闹事人员阻挡在红线外——第一道防线
3、现场成立应急指挥小组——实时调整方案
4、让总包知道现场有公证人员——实时取证
5、充分调动物业资源——自己人有干劲
6、提前沟通派出所、街道办——提前接触政府公关
7、防控闹事人员现场拍照恶意传播——防范自媒体
8、法务同步发律师函给总包单位总部——高层对话
9、新总包必须快速上人配合现场——强行拆除
10、实时沟通A公司内部职能中心——上下一心
二、退场事件总结与反思
讨论10min，小组成果展示，老师点评
1、新拓区域如何快速定标选择优质总包单位？
结论：集团战略总包+兄弟区域优质资源，加强执行+沟通
2、集团或兄弟区域优秀资源为何很难引进？
结论：体谅小、工期紧、合作意愿不强，优质单位需要培育与维护
3、总包单位为何对供应链融资抵触情绪大，深层次原因是什么？
结论：宣贯不到位、付款流程复杂、不了解，付款滞后拿不到钱
4、总包单位是通过议标确定的，议标前对其综合评估如何？
结论：运营评价、招标评价、工程评价、集团评价，“快”又“好”才是核心根本
5、项目团队管理水平是否需要提升？
结论：自练内功，区域管控，换位思考，合作共赢，质量+进度+品质=抢工才有意义
6、新进区域引入单位，如何进行交底，降低风险？
结论：招标阶段、开工阶段、履约评估阶段，施工单位“本土化”
7、如何做实履约评估、优胜劣汰、防止此类事件再次发生？
结论：多角度评估、多条线参与、量化考核评估
Part6：如何处理及防范索赔？
一、常见被索赔心态
通常拖为上策，还不时威胁停标
二、正确理解索赔
1、索赔特征
2、索赔与诉求的区别
三、如何应对索赔
3、判定索赔成立条件
4、索赔的极端现象
5、索赔报告要求
6、索赔证据要求
7、知己知彼百战不殆
8、应对停工索赔
9、适当反索赔
四、如何防范索赔
1、六十四字总结
2、收集信息建立台账 

曾任：远洋集团（世界500强 上市公司top20）营造管理中心合约总监、远洋学院认证讲师
曾任：碧桂园（世界500强 上市公司top1）成本采购中心高级经理 集团认证讲师
曾任：华夏幸福基业（世界500强 上市公司top10）成本采购中心经理 内训讲师
获得国家二级注册建造工程师
高级工程师执业证书
双一流院校工程管理硕士
《土木工程FIDIC合同条件》编委、低碳节能绿色建筑领域研究
擅长培训领域：建设项目成本管理及履约、供应商体系管理与维护、项目成本优化及后评估、工程造价、工程经济、房地产开发与经营、房地产成本采购管理

【原创论文及研究文献】
住宅建筑能源消耗计量体系研究
低碳住宅项目的构成与评价研究
基于生态文明理念EPC总承包商选择研究
住宅建筑节能减排综合评价模型的构建研究
参与《钻孔压灌超流态混凝土桩基础技术规程》课题前期研究工作
参与《工程建设安全标准信息化》课题研究工作
【个人简介】
罗老师具备10+年世界500强、上市公司中层成本采购管理经验，先后任职于华夏幸福基业、当代集团、碧桂园集团、远洋集团等标杆企业，具备项目实战、事业部操盘、集团战略多维成本采购管理视角及经验，探索出一套项目开发全生命周期的成本采购管理生态链，通过投前研判、过程严控、投后评估多重视角助力项目运营，确保经营指标达成，助力项目“做一成一”，保利润、促增长、良性循环提价值。
罗老师具备很强实战能力，参与企业运营体系完善、制度流程编制、系统逻辑搭建工作及相关培训，针对不同受众、调整并更新课程体系及内容，针对成本采购管理痛点及难点给出适配性解决方案，为企业培养人才及梯队，前置规避项目成本运营风险。
【实战经历】
碧桂园集团（世界500强 top1）全面负责天津区域全成本管理，管控项目30+，项目团队20+，三次获得碧桂园集团管控成效奖，奖金总额65万，全成本考评团队第1名。
搭建全成本管理体系：作为行业标杆，高周转企业，根据战略完善并调整全成本管理体系、制度、相关流程，管控项目50+，管理团队100+，统筹投资决策、过程管控、投后评估全过程的成本采购管理工作。
管控成效奖：在碧桂园集团32个区域中，三次获得管控成效奖，被评为项目利润预达标率100%的优秀区域，项目经营利润预估提升5%。
全成本考核：碧桂园集团全成本考核评比中，天津区域获得第一名的殊荣，并在年度评选中获得优秀团队。
内训讲师：获得碧桂园集团认证讲师，面向集团高管、平行区域、事业部内部多重受众群里，开发课程20+，累计课时达到1000小时。
远洋集团（世界500强 top20）全面负责成本采购管控，搭建并完善全成本管理模型，优化全成本科目176项，规范审批流程70项，使用效率提升30%，用户满意度100%。
搭建并完善全成本管理模型：立足于集团层面由传统成本管理向业内标杆的全成本管理转换，优化全成本管理科目176项，实现项目全周期发生成本覆盖率100%；
规范审批流程：从管理端规范项目成本费用审批权限，严控管理漏洞，使用效率提升30%，还原项目真实成本，项目利润率提升3.56%；
系统提速：改善后系统运行效率提升，数据准确率提高，用户满意度100%；
远洋学院培训：集团认证讲师，开发远洋学院课程10门，累积500课时，覆盖投研成本策略、全成本管理痛点与案例分享、合同履约及复盘等。
华夏幸福基业（世界500强 top10）全面负责项目成本采购工作，节余项目成本4000万，高质量完成投资决策版经营指标。
项目全过程成本管理：负责项目成本目标、责任成本及合约规划编制，统筹项目全品类入围、招标、履约、后评估工作，动态管控项目成本风险并纠偏，完成项目结算，并沉淀数据积累，项目清算成本节余4000万，经营指标达成；
案例分享内训：针对项目管理心得及优化经验，在事业部多次分享成本管理经验及优化案例，累计课时500+，并获得华夏集团第三方检查第3名的成绩。
【培训经历】
《价值管理——项目成本管理如何做到预得准、控得住》：碧桂园集团+事业部总经理+《项目成本管理如何预得准、控得住》+管控成本超支率0%
针对碧桂园集团各事业部总经理，工作营培训5天，累计场次20+场，累计培训人数500+人，连续返聘25期，学员好评率98.7%，管控范围包括集团重点管控项目，情况复杂、难点各异，但经过培训，并有的放矢针对重点项目进行分析、纠偏、落地，最终实现管控范围内项目成本可控，整体超支为0。
《成本目标编制要点分析与案例分享》：远洋集团+项目成本经理+《成本目标编制要点分析与案例分享》+成本夯实1亿+
针对远洋集团全成本检查高频问题，重点解决项目成本目标编制不合理、错漏缺等问题，组织项目成本经理进行专项培训，每次培训6-7小时，累计100+小时，培训人数1500+，学员满意度100%。通过讲述成本管理逻辑、成本目标意义与价值、成本目标的分阶段内涵及编制要点，从理论上纠偏错误逻辑，并以重点项目为例，按照科目维度逐级讲解编制要点及易错分析，通过本次培训，集团整体成本夯实1亿+，准确率提升12.73%。
《招投标全过程要点解析》：华夏幸福基业+成本专业全员+《招投标全过程要点解析》+招投标流程合规率提升8%，定标金额降低3.47%
招投标管理是成本采购的核心，需要专业人员具备专业能力、谈判能力及较高职业操守，以此为目标针对华夏幸福全体成本专业人员进行专项培训，重点讲述招投标各流程及注意要点、商务谈判技巧、供应商选育维护等内容，单次培训3天，培训人数2000+人，学员评分97.6分，培训后第三方合规性检查，整体流程合规率提升8%，定标金额较原始投标金额降低3.47%，真正实现高质量降本增效。 

• 大数据及人工智能背景下消费和小微信贷线上获客、产品设计、风控应对策略

   

  第一部分：金融科技发展状况的介绍一、金融科技的现状与发展趋势（一）宏观背景1、金融科技（支付宝人脸识别技术、APPLEPAY、虹膜技术、二维码支付技术）2、利率市场化3、金融脱媒（二）移动互联技术的发展使互联网金融成为可能1、移动互联网技术2、移动支付技术3、H5、APP（三）互联网金融对传统银行资产业务的颠覆和冲..

  ￥   元/ 天

  人气：1131  

  

• 新一代信息技术分析及银行业应对策略

   

  课程重点：新一代信息技术与数字经济 大数据时代的演变与新一代信息技术 Ø互联网的前世今生 ..

  ￥   元/ 天

  人气：1476  

  

• 新一代信息技术分析及银行业应对策略

   

  课程重点：新一代信息技术与数字经济 大数据时代的演变与新一代信息技术 Ø互联网的前世今生 ..

  ￥   元/ 天

  人气：1395  

  

• 企业危机应对策略培训

   

  （一）、危机管理创新：切割法、覆盖法、示弱法●什么是切割法？●为什么要切割？●如何进行切割？案例：1、达芬奇家具被央视曝光后接连出现了哪些失误？2、万科如何用切割法解决毒地板事件的？3、修正药业如何用切割法解决毒胶囊危机？●什么是覆盖法、示弱法？●如何用覆盖法、示弱法解决企业和个人危机？（二）、如何建立企业危机应对..

  ￥   元/ 天

  人气：3458  

  

• 电力营业厅突发事件的预防及应对策略

   

  一、营业厅突发事件概述 1、突发事件的定义 A、人们对突发事件的认知 B、突发事件的构成要素 C、突发事件与危机 2、突发事件的性质 A、突然性 B、社会危害的严重性 C、难以预料性 D、可控性 E、复杂性 F、持续性 3、突发事件的类型 A、按诱因分 B、按危害程度分 C、按是否可以预测分 D..

  ￥   元/ 天

  人气：2966  

  

• 电力营业厅突发事件的预防及应对策略

   

  一、营业厅突发事件概述 1、突发事件的定义 A、人们对突发事件的认知 B、突发事件的构成要素 C、突发事件与危机 2、突发事件的性质 A、突然性 B、社会危害的严重性 C、难以预料性 D、可控性 E、复杂性 F、持续性 3、突发事件的类型 A、按诱因分 B、按危害程度分 C、按是否可以预测分 ..

  ￥   元/ 天

  人气：2328