项目全生命周期管理：从需求到落地再到复盘

【培训对象】
项目组长、项目总监、项目经理、产品经理、集成经理、研发项目团队成员等

【培训收益】
1. 了解新品项目开发的全流程，提升项目管理认知； 2. 了解项目进度管理及质量阀，熟悉自身相关的交付物； 3. 掌握项目管理的开发流程及方法，提升项目管理效率； 4. 掌握如何制定项目开发进度，并固化到流程中，形成科学管理体系； 5. 掌握如何管控质量阀交付物和风险控制方法，规避风险，降低风险成本。

通过国内外主机厂多年的经验积累，形成的核心开发理念，主要阐述从项目战略规划至项目关闭全流程管理，更科学、可控、可执行、可复盘。尤其解决新品研发过程中项目反复变更调整带来的成本提高和周期延长。

课程导入：农机生产企业因老板频繁更改驾驶室扣板设计导致异响问题 unresolved，项目交付延期，工程师未与主管有效沟通。
导论：项目管理概论
一、项目管理基础
1. 项目的三大核心特征
——临时性、独特性、渐进明晰性
课堂练习：项目与非项目的识别
2. 项目管理的重要性
案例分析：某企业的某款产品投诉率居高不下
3. 项目管理的十大领域
——需求管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、供应链管理、组织管理
二、项目的等级分类
1. 按项目规模分类
2. 按项目性质分类
3. 按项目周期分类
4. 按项目行业分类
5. 按项目复杂程度分类
6. 按项目的成果分类
三、项目管理知识体系框架
四、项目里程碑
1. 三个特点：标志性、时间特定性、可衡量性
2. 五大作用：明确项目进度、做出项目决策、监控项目进展、加强沟通协调、增强团队信心案例分析：如何设定产品开发里程碑
五、项目关键路径
六、交付物
1. 交付物规划的三个步骤
1）明确交付物清单
2）设定质量标准
3）设定干系人
2. 交付物监控的五个环节
——任务下达、执行、进度、评审、交付

第一讲：项目立项前的必修课——项目范围管理与组织项目集的管理
一、项目范围管理
1. 定义项目开发范围
1）将商业愿景转化为可执行方案
2）资源的有效配置
3）风险的可控管理
2. 项目需求管理的核心要素
1）核心要素一：多样化的收集方法
2）核心要素二：需求的分类与整理
二、深化需求范围定义平台化模块化方案
1. 架构和共享技术的搭建
2. 平台化模块化设计开发方案的制定
3. 项目开发的目标和产品规划
4. 预研阶段的财务和预算管理
三、开发逻辑与范围细化
1. V字形开发逻辑的三个步骤
1）逐级分解
2）逐层验证
3）逐渐整合
2. 范围变更（产品变更管理）
课堂练习：设定新开发一款新品，如何定义项目开发范围
四、组织项目集管理
1. 项目集之间的关系
2. 共性技术管理的关键要素
1）技术（项目）评估
2）技术横展和共享机制
3. 共性技术的开发费用管理
1）开发预算分配原则
a直接预算
b间接预算
c人力成本
2）财务成本评估
案例分析：某公司在进行项目开发过程中，其电气共性技术如何管理和搭载

第二讲：项目开展的达摩克利斯之剑——项目进度管理与项目变更管理
一、项目进度管理
1. 项目周期管理的五个阶段
——项目启动、项目规划、项目执行、项目监控、项目收尾
2. 项目计划管理
1）项目进度主计划及子计划的建立
2）项目计划的分类
a范围管理计划
b进度管理计划
c成本管理计划
d质量管理计划
c资源管理计划
d风险管理计划
3）项目计划成熟度评估的五个步骤
——流程确认、干系人确认、专家评审、对标分析、模拟演练
4）项目主计划与项目等级的分类关系
3. 关键质量阀的决策内容
4. 项目管理的沟通策略
1）信息传递：通过邮件、任务管理系统传递项目信息
2）关系维护：跨部门关系、团队协作、汇报关系
3）冲突解决：定义问题、聚焦共同目标、提出替代方案、确认行动项
4）制作项目可视化看板：明确重点事项、责任人、周期信息等
5）开展实时协作
6）制定项目例会制度
问题演练：项目关键节点延误和成本超支可能由于五大核心部门间协调不畅、供应链管理不当以及对国内外供应商的整合和监控不足引起。
二、项目变更管理
1. 变更的主要类别
1）开发范围变更
2）进度变更
3）成本变更
4）零部件变更
2. 变更的评审内容
1）项目变更原因的必要性
2）项目变更的影响范围
3. 变更与项目决策的关系
4. 零部件通用化（通用化零部件不允许变更，如一定要变更则变成非通用化零部件）
案例分析：汽车行业——丰田TNGA架构实现80%，零部件通用化成本降低30%，新车型开发周期缩短20%
案例分析：消费电子——苹果M系列芯片跨Mac/iPad产品线复用，研发成本摊薄至单产品 1/5
问题演练：对通用化的认知和水平评判

第三讲：构建高效协作中枢——项目组织机构
一、项目组织机构的分类
1. 红队：技术
2. 蓝队：市场
3. 绿队：商务
二、红、蓝、绿团队的关系
三、团队角色的职责
1. 红队：技术项目总监——制造、试制、产品质量、机械开发、电气开发等
2. 蓝队：市场——趋势研究、战略、用户、竞品、售后、销售
3. 绿队：商务——财务、产品组合规划、造型
课堂演练：建立某项目组织机构

第四讲：新品管理的提升之路——项目质量与风险管理
一、项目的质量管理
1. 项目的质量管理的3个维度
——产品质量、过程质量、服务质量
2. 质量目标的制定
3. FMEA与问题管理
——基于PDCA循环构建风险预防与问题解决的闭环管理体系
1）两个分析：失效模式与影响分析、问题溯源与根本原因分析
2）五个工具：FMEA、流程5Why、分析法、鱼骨图、8D报告
二、项目风险管理
1. 策略阶段风险识别最有效的方法
1）信息收集（FMEA）
2）SWOT分析
2. 过程风险的五个等级
1）极高风险（红色）
应对策略：立即停止相关活动，启动应急预案或调整项目目标
2）高风险（橙色）
应对策略：重点监控，制定详细应对计划（如增加资源、引入备用方案）
3）中等风险（黄色）
应对策略：定期跟踪，预留缓冲资源（如时间、预算），必要时调整计划
4）低风险（蓝色）
应对策略：日常管理，通过标准化流程（如定期检查）降低风险
5）极低风险（绿色）
应对策略：接受风险，无需额外资源处理，仅需记录跟踪
3. 风险管控的五步法
——预警、规避、转移、减轻、接受
4. 项目关键控制点对风险管控的报告和评估
5. 质量阀的决策事项
三、项目开发的流程绩效管理
1. 项目经营体及激励
2. 交付物管理
1）明确各项目里程碑交付物清单
2）组织主要干系人责任人、跟踪人、评审人对交付物进行管理
3. 项目健康度监测
1）主要监测内容：进度、交付物、成本、质量
2）健康度等级：红（问题）、黄（警示）、绿（正常）

第五讲：完美收官与智慧沉淀——项目关闭与项目复盘
一、项目关闭总结的内容
1. 成果展示
2. 财务报表
3. 市场预测
4. 过程文件
5. 达成偏离
二、项目复盘的核心内容
1. 项目目标是否达成
2. 产品入市后市场问题汇总和分类分析
3. 产品开发过程中的流程是否合规
4. 确定改进项并固化
三、知识产权管理与专精特新项目申报

实战演练：某新品开发从项目需求至项目关闭的虚拟项目管理
——分小组演练，小组成员分别扮演组织机构中的不同角色，在项目进度中设置实际中遇到的障碍，小组成员思考如何解决。
案例：某公司计划开发一款新型智能手表，旨在为用户提供健康监测、运动记录、智能提醒、智能支付等功能。该项目预计耗时12个月，预算为 500 万元。目前项目已经启动，处于规划阶段。
1. 定义该项目的目标，以及目标制定的依据和方法。
2. 简述该项目的范围，包括产品功能范围和项目实施范围。
3. 识别该项目可能涉及的主要项目团队成员，并说明他们对项目的影响或被项目影响的方面。团队成员参与项目的时机是全程参与还是阶段性参与，以及项目进度如何分解。
4. 每组设置不同的项目，其他小组挑战，通过PK提升和完善。
5. 项目复盘的核心目的。
 

郭琪老师 研发与项目管理实战专家
26年研发项目管理及体系建设实战经验
高级工程师
浙江省经信厅首批特聘专家
中国汽车工程学会工程教育认证专家
杭州E类人才
IATF16949、9001认证内审员，TQS审核员
AEE、中国材料网等行业论坛特聘演讲嘉宾
曾任：吉利汽车（世界500强）丨高级工程师、项目管理高级经理、产品经理、装备工程科长、试验部长、模块负责人
曾任：哈尔滨飞机工业集团（军工企业）丨非标设计高级工程师、项目规划经理、工程项目经理、六西格玛绿带
擅长领域：全生命周期项目管理、产品经理开发管理、全生命开发周期降本、轻量化体系与管理方法、设备管理、前瞻技术体系搭建、通用化体系搭建、流程再造……
▶ 实战标杆：以全周期管控与效率攻坚打造卓越产能体系
「01」主导冲焊涂总四大产品线提速改造项目（总投资700万），实现生产效率提升40%；
「02」领衔六西格玛绿带改进项目群，搭建端到端成本管控矩阵，累计节约成本1300万元；
「03」统筹54个开发项目全生命周期管控，推动项目按时交付率提升至98%；
「04」统筹研发中心80亿元投资规划及2000亩试验场建设，推动基地按期投产，获集团总裁专项表彰。
▶ 技术领航：以技术攻坚、行业赋能奠定先进技术专家地位
「01」担任国家科学技术部“十四五”重点课题产品经理，主导近2000万元项目落地，推动3项共性技术成果转化至产业应用；
「02」以浙江省首批企业对标提升专家身份开展7场前沿技术分享，获评“行业先进技术特聘专家”，从技术攻坚到知识赋能，以全链条实战业绩奠定行业领军地位。
「03」作为核心成员深度参与商用车技术委员会，组织超15次行业技术评审，精准把控技术标准与研发质量。
「04」主导撰写48项专利（含发明专利15项），研究论文成果发表于《时代汽车》等国家级行业期刊。

实战经验：
郭琪老师拥有26年高端制造领域项目管理及体系建设实战经验，深耕航空装备制造与汽车研发制造两大核心赛道，具备复杂产品线改造、研发基地规划、项目全生命周期管理及企业级技术创新体系搭建能力，成功主导哈飞集团产线提效改造、吉利汽车研发中心规划建设等多个核心项目：
╔═任职哈尔滨飞机工业集团：研发驱动产线革新，项目管理创效提质═╗
◙ 冲焊涂总四大产品线提速改造项目：作为技术主导者与项目管理者，针对HF3产品线实施全流程提速改造，实现效率与成本双提升：设计开发冲压线自动翻板机、自动落料系统，实现自动化落料，提高生产效率40%；首创焊装线检修平台结构（行业首例），提高设备维保效率60%；涂装主输送链提速改造（总投资200多万元），提升传动效率20%；总装线（项目资金500万元）提速改造，历时10天改造完成，实现JPH的提升。
◙ 六西格玛绿带项目：主导中水回用项目，年节约资金超1000余万元；推动玻璃涂胶机密封圈、进口数控龙门铣床等关键设备国产化改造，累计节约成本300余万元，获评“年度标兵”并晋升高级工程师。

╔═任职吉利汽车：战略规划引领研发，全生命周期管控赋能═╗
◙ 研发中心及试验场战略规划项目（投资80亿元，覆盖2000亩核心园区）：作为规划负责人，主导集团级研发基建项目，完成540亩研发园区及试验中心整体规划，涵盖试制中心设备布局、EMC试验室建设等核心模块，解决多专业协同建设技术卡点；牵头新能源基地（30万辆产能）总体规划，主导干式喷漆房等行业领先工艺设备引入，完成工程建设及设备投资概算管理，推动基地按期投产，获集团总裁公开表扬。
◙ 54个开发项目全生命周期管控（覆盖全集团研发项目）：担任项目管理高级经理，搭建集团级项目管理体系，统筹54个研发项目进度、成本与质量，建立质量阀交付物评审机制，推动项目按时交付率提升至98%；整合NPDS（新产品开发体系）与TQS（全面质量体系）审核标准，建立过程评审制度及项目复盘机制，实现研发流程标准化覆盖率100%。
◙ 轻量化与通用化技术研发项目（总投资1500余万元）：作为产品经理，构建轻量化管理流程和前瞻技术管理体系，开发行业首例商用车CTC技术产品，完成8000km台架强化试验，技术指标达国际一流水平。

部分授课案例：
序号 企业 课题 期数
1 吉利集团 《企业文化道法术—轻量化、通用化、前瞻技术—项目管理序列课》、《3824质量改善法》、《项目管理开发流程》、《前瞻技术项目管理开发流程》、《项目管理报表中心》 30
2 哈飞汽车集团 《六西格玛管理》、《管理体系建设与TPM管理》 6
3 吉智新能源汽车 《IATF16969审核》、《TQS审核推行笔记》 5
4 AEE行业技术论坛 《新能源商用车底盘轻量化开发及技术趋势》、《新能源汽车车身轻量化开发及技术趋势》 3
5 中欧新能源汽车生态创新与低碳产业链合作论坛 《新能源汽车轻量化流程及发展趋势》 3
6 汽车轻量化材料峰会 《新能源汽车轻量化开发及技术趋势》 2

主讲课程：
《熵减思维的技术革新——轻量化开发管理的卓越路径》
《里程碑管控与健康诊断——项目过程管理及健康度评价》
《技术赋能与价值重塑——全生命周期技术降本》
《从需求到落地再到复盘——项目全生命周期管理》
《产业化的前奏序曲——如何做好预研项目管理》
《让项目循环起来——项目管理全流程》
《产品经理进阶密码——需求分析与策略定义》
《六西格玛管理》

 

• 建设工程项目全过程合同风险管理实务操作

   

  一、工程合同1.工程合同基本原理（1）工程合同的概念及作用（2）工程合同原则（3）工程合同的法律基础（4）工程合同内容和文本形式（5）工程合同的生命期过程（6）现代工程合同的特点和发展趋向2.工程合同体系和工程承包合同（1）工程项目中的主要合同关系（2）工程施工合同（3）工程分包合同3.工程中的其他合同..

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