BLM模型全流程运作

【培训对象】
企业管理者、企业战略规划部负责人及成员、业务部门负责人、项目经理

【培训收益】
全面生命周期管理：从创立、成长、成熟到衰退各个生命周期阶段的管理，学会在不同阶段采取适应性的管理策略，实现持续发展； 提升战略执行力：通过系统化的战略管理流程，学会优化资源配置，提高战略执行的效率和效果； 优化业务流程：掌握流程再造和精益管理，提高企业的运营效率和成本效益； 增强组织协同：强调跨部门的协同工作，学会内部各部门之间的有效沟通技巧，提升整体运营效率。 推动技术创新：掌握技术创新管理的理念，支持在技术研发和应用方面的持续投入和改进，保持市场竞争力； 支持全球化运营：掌握标准化和系统化的管理方法，实现一致的管理标准和高效的运营

导入：BLM模型概述与战略规划
——BLM模型的起源和发展
——战略制定和执行
1. BLM模型的核心要素全景图（10个要素：战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化、领导力、价值观）
2. BLM模型战略制定和执行整体对应关系

第一讲：BLM模型十个核心
核心一：战略意图
1. 战略意图的重要性
1）提高洞察力
2）增强执行力
3）引领创新
2. 战略意图的评估指标
1）战略目标清晰度
2）战略一致性
3）战略执行率
4）战略调整频率
解析：完成战略意图的步骤
案例分享：苹果公司的战略意图
核心二：市场洞察
讨论：市场洞察的重要性？
——市场洞察的评估指标
解析：完成市场洞察的步骤
案例分享：特斯拉的市场洞察
核心三：创新焦点
讨论：创新焦点的重要性？
——创新焦点的评估指标
解析：完成创新焦点的步骤
案例分享：苹果公司/华为公司/星巴克公司的创新焦点
四、业务设计
讨论：业务设计的重要性？
——业务设计的评估指标
解析：完成业务设计的步骤
案例分享：星巴克/苹果/特斯拉的业务设计
五、关键任务
讨论：关键任务为何重要？
——关键任务的评估指标
解析：完成关键任务的步骤
案例分享：某科技公司的关键任务
六、正式组织
讨论：正式组织为何重要？
——正式组织的评估指标？
解析：完成正式组织的步骤
案例分享：某金融机构的正式组织
七、人才
讨论：人才执行为何重要？
——人才执行的评估指标
解析：完成人才执行的步骤
案例分享：腾讯的人才管理
八、氛围与文化
讨论：氛围与文化为何重要？
——氛围与文化的评估指标
解析：完成氛围与文化的步骤
案例分享：阿里巴巴的企业文化、华为的团队文化、小米的企业文化
九、领导力
讨论：领导力为何重要？
——领导力的评估指标
解析：完成领导力的步骤
案例分享：腾讯领导力、阿里巴巴领导力
十、价值观
讨论：价值观为何重要？
——价值观的评估指标
解析：完成价值观的步骤
案例分享：华为价值观、京东价值观

第三讲：从三维度解析BLM模型的应用
维度一：战略制定（四大板块入手）
1. 战略意图
2. 市场洞察
3. 创新焦点
4. 业务设计
讨论：四者之间的关系是怎样的？
讨论：四者之间如何协同？
讨论：四者如何平衡？
讨论：四者之间的挑战是什么？
维度二：战略执行（四大板块入手）
1. 关键任务
2. 正式组织
3. 人才
4. 氛围与文化
讨论：四者之间的关系是怎样的？
讨论：四者之间如何协同？
讨论：四者如何平衡？
讨论与解析：四者之间的挑战与应对是什么？
维度三：领导力和价值观
1. 两者的相互关系
2. 两者的协同发展
3. 两者的挑战与应对
案例分享：腾讯的领导力与价值观、阿里巴巴的领导力与价值观、华为的领导力与价值观、京东的领导力与价值观

第四讲：BLM模型的优势和局限性
应用场景：
1. 客户细分
2. 价值主张设计
3. 收益流模式
4. 成本结构
一、BLM模型的优势
1. 提高市场反应速度
2. 增强战略执行力
3. 促进创新和变革
4. 提升企业竞争力
二、BLM模型的局限性
1. 数据获取的难度
2. 跨部门协作的挑战
3. 模型应用的复杂性
三、BLM模型的发展趋势
总结与复盘 

21年项目管理执行落地实战经验
华为项目管理四级专业资格认证
华为集成计划三级专业资格认证
研究生毕业于西安理工大学MBA专业
本科毕业于对外经济贸易大学国贸专业
曾任：华为（世界500强）丨高级项目经理、高级工程师
曾任：诺基亚西门子（世界500强）丨客户物流经理
曾任：欧唯特电子科技（世界500强）丨高级运营经理
曾任：戴尔（中国）有限公司（世界500强）丨采购&物流主管
曾任：中国（厦门）国际投资促进中心丨联络员
厚积：4家世界五百强企业(近9年华为工作) + 1家政府事业单位
实战：主导/参与6个项目执行落地 + 海外项目管理经验（曾为越南、加纳、泰国、孟加拉、荷兰、瑞士的华为海外代表处推行交付项目管理变革；曾担任华为东爪哇区域高级项目经理，且拥有华为印尼代表处PMO工作经验）
转化：熟练掌握华为项目管理流程（PMP），参与研发华为全球培训课程包【《全球项目管理训战》（20门课程）、《国家代表角色认知》(时任华为EMT成员李杰总授课)、《战略思维》(时任中国区总裁彭中阳、北非地区部总裁潘幡担任引导员)，主导研发《全球管理服务训战》（17门课程）】等
擅长领域：项目管理综合实战演练、IPD流程管理综合实战演练、BLM全流程解码

实战经验：
黄老师拥有丰富多元的工作经历，历经国企、私企、欧美外企、政府部门等多种类型企业项目执行落地，使得他对项目管理全流程有着全新的认识与独特的见解，并将其融入在项目落地与企业员工赋能当中；
——任职华为期间——
1）曾担任 ISOSAT 和 XL项目组东爪哇地区高级项目经理，主导ISOSAT和XL项目组东爪哇地区基站、微波新建项目，带领了50多名华为正式员工和几百名分包商员工，成果：出色完成了总价值上亿美元的交付管理项目，有利保障了印尼东爪哇区域的运营商网络运营。
2）曾担任华为高级计划经理，负责华为【网络产品线PTN产品全球销售与运作项目】，对业务绩效、组织效率和客户满意度进行衡量，成果：推进 S＆OP 的持续优化和改进，同时以IPD 流程管理和集成计划为工具，协助提升网络产品线PTN产品3%全球经营指标。
3）曾担任华为大学学习发展高级经理，参与《项目管理全球训战》课程包开发，成果：此课程包轮训了华为海内外 20000 余名交付体系员工；同时又主导《全球管理服务训战》课程包开发，该课程包轮训了华为海内外 1000 余名交付体系员工，得到公司高层的一致认可。

——任职诺基亚西门子期间——
1）曾根据企业客户项目部的整体库存（仓库/站上/测试），现状，制定库存管理计划，定期监督库存报告，研究库存根本原因并提供改善方案，成果：助力100%实现仓库库存管理预期目标。
2）曾作为项目的物流接口主导人，在所有相关物流活动中进行质量跟踪及不断改善，解决物流难题，管理项目物流资源，评估及管理物流风险，并运用SAP 系统并致力于流程改进，成果：成功做到所接手的项目100%执行落地。
3）曾根据项目需求通过SAP系统输出有关下单/生产计划/运送的报告，跟踪订单确认，更新整体订单现状，监督货物运送实时状态，成果：确保货物运送计划合理以满足大批量货物及优先级运送需求，在原材料短缺或客户紧急需求时，及时解决问题，增强客户粘合度。

——任职戴尔期间——
1）主导戴尔公司在日本的【电脑服务配件采购及全程物流管理项目】，与国内外供应商保持良好关系，定期与项目经理们开会，汇报部门业绩并建立新的业绩目标。促使在未增加成本的情况下，成果：将服务备件从中国到日本的运输时间从5天缩短至4天，从而降低18%的总物流成本。

主讲课程：
《华为战略解码》
《IPD流程管理实务》
《华为铁三角工作法解密》
《华为项目全流程管理》
《BLM模型全流程运作》
《PMI通用版项目管理工具全景图（工具详解）》
《PMI通用版项目管理实战技巧——降成本，增效益》
《PMI项目经理的三大能力提升》
《项目全流程管理(华为项目管理中级)》