高绩效团队建设

【培训对象】
1、企业中/基层管理者 2、从技术岗转型到管理岗的人群 3、储备管理者、梯队后备人才

【培训收益】
1、认识到管理的误区、本质； 2、明确管理不好的真因、管理的真正含义、职能； 3、掌握管理的6大原则、“高绩效团队”的4个重要特征； 4、认知【高绩效团队双螺旋模型©】； 5、掌握“管好事”的“任脉循环”4方面方法、技巧： （1）P：目标管理 （2）D：过程跟进 （3）C：问题分析与解决 （4）A：复盘与优化 6、掌握“理顺人”的“督脉循环”4方面技能： （1）选人：识人、选人 （2）用人：分工、授权 （3）育人：人才培养 （4）留人：绩效管理、人才激励（提高士气、凝聚力）

第一部分、运筹帷幄 -- 团队管理要有“理”
（一）团队
-- 角色扮演：一心三用
1、团队的作用/重要性
2、团队的定义
3、团队 vs 团体、团队vs 团伙
4、团队发展的5个阶段及各阶段重点工作、团队发展曲线
5、高绩效团队的GRPI模型
6、团队管理者的现状
-- 角色扮演：管理者现状
（二）团队管理
1、团队管理的3个误区
2、团队管理的定义
3、团队管理的维度（4个理论）
4、团队管理的本质：管人理事 vs 管事理人
5、团队管理的终极目的/管理者的核心职责
-- 实操演练：团队管理的原则
6、团队管理的6项原则
7、团队管理的五维模式
8、管理 vs 领导
9、管理与领导的角色分工
-- 测评：你是合格的管理者吗？
10、小结
第二部分、八面玲珑 -- 团队管理要有“法”
-- 实操演练：团队管理过程
1、高效团队管理的“任督二脉”：管事、理人
（1）管事：目标管理、过程跟进、问题分析与解决、复盘优化
（2）理人：识人选人、分工授权、人才培养、绩效与激励
2、团队管理的【双螺旋模型©】
第一讲：目标管理
-- 个体反思：每天的工作状态
-- 团队活动：建筑狂人
-- 全体心理测评：我的一生
1、目标的4个作用
-- 实操演练：书写各自/团队的目标
-- 视频案例分析：为什么目标没有实现
2、目标制定
（1）目标制定的3个常见问题、最主要误区
（2）目标的定义
（3）目标难以达成的原因
（4）好目标的SMART原则
-- 改错：目标改错
（5）目标聚焦的3个原则
（6）目标的3个来源、4个层级
（7）目标“上接战略”的3个手段
（8）与下属设定目标的5步流程、4个原则
（9）目标落地的底层逻辑：吞象原则
3、目标分解
（1）目标分解的底层逻辑、矩阵式方向
（2）目标分解的方法
· 鱼骨图法、层级目标分解法、DOAM法、多叉树法、WBS法 、BSC法（平衡记分卡）-- 方法讲解及练习
（3）目标分解的原则、注意事项
（4）目标落地的方法：将“滞后性”目标调整为“引领性”目标
· 什么是引领性目标
· 设定引领性目标的3个原则
-- 练习：将个人目标（滞后性目标）调整为引领性目标
4、将目标转为工作计划的方法
（1）什么是工作计划
（2）5W2H2R法、甘特图法（实操演练）
5、目标调整
· 目标调整的2种情况、原则
6、目标管理（以上综述，总结出目标管理）
（1）目标管理的定义、过程、3个原则
（2）目标管理生态系统
7、小结
第二讲：过程跟进
-- 角色扮演：目标没有变成结果的原因
-- 角色扮演：结果失控的原因
1、目标没有变成结果的4方面原因
2、过程跟进的4个作用
3、过程跟进解决的2方面问题
4、过程跟进的2个抓手、5个原则、9个注意事项
5、过程跟进的5个步骤
（1）收集信息：注意区分事实vs评价
（2）沟通评价（倾听、反馈、辅导的方法及实操练习）
（3）总结反馈（表扬、批评的方法及实操练习）
（4）可视化更新
（5）适当激励（3种常用激励方法）
6、过程跟进的方法
· 甘特图、RACI、PDCA、OGSM、定期会议、个体面谈
7、小结
第三讲：问题分析与解决
1、问题的定义
2、问题3个类型及应对策略
· 恢复原状型、防范潜在型、追求理想型
3、问题解决的误区：错把现象当原因
4、问题解决的4步法
（1）理清问题（5Why法实操）
（2）分析问题（鱼骨图法、头脑风暴法实操）
（3）形成方案（5W2H2R法实操）
（4）做出决策
① 决策的误区、目的、制定决策的规则
② 决策的方法（利弊图、收益/实施难度矩阵、优先矩阵、权衡比较、MW法 --实操演练）
③ 决策后的行动、注意事项
5、小结
第四讲：复盘与优化
-- 角色扮演：抓杯子
-- 案例分析：业绩未达标的原因
-- 案例分析：要不要奖励培训部门
1、复盘的3个好处
2、复盘的定义、4个类型
3、复盘的4个误区、4个目的、3个时机、6个切入点
4、复盘的底层逻辑、“微笑模型”— 双环流程
5、复盘 vs 行动学习、培训、绩效改进
6、复盘“大循环”的3个步骤
7、复盘“小循环”的4个步骤（案例练习、实操演练）
（1）回顾评估：常见问题、关键活动、常用提问列表
-- 案例分析
-- 实操演练
（2）分析反思：关键活动、常用提问列表、常用方法（5W2H1R、5why、头脑风暴、鱼骨图、世界咖啡、六顶思考帽）
-- 案例分析
-- 实操演练
（3）萃取提炼：关键活动、常用提问列表、萃取的底层逻辑、萃取四步法
-- 实操演练
（4）转化应用：关键活动、常用提问列表（行动计划表、RACI）
-- 实操演练
8、实施复盘的误区、注意事项
9、复盘过程的工具、模板、复盘画布
10、AAR复盘18条军规
-- 实操演练、综合演练
11、复盘的四个延伸
-- 案例赏析：宝洁
12、小结
第五讲：识人选人
-- 团队测评：团队成员评分
-- 案例分析：《张师傅的无奈》、下属不好管的原因
1、下属管理不好的6方面原因
2、识人的方法
（1）能力-意愿矩阵法（实操演练）
（2）人才九宫格法（实操演练）
（3）员工价值金字塔法（实操演练）
（4）DISC法（实操演练）
· D、I、S、C四种类型性格特点、优劣势、行为倾向
第六讲：分工授权
-- 角色扮演：神秘的TA
（一）工作分工
1、团队分工的8个常见苦恼/问题
2、团队分工的2个原则
3、有效分工的方法
（1）能力-意愿矩阵法（案例分析、实操演练）
（2）DISC法（案例分析、实操演练）
4、工作分工的维5个度/切入点
5、工作分工的工具、模板（实操演练）
6、工作分工的注意事项
7、综合案例练习
（二）授权委派
1、团队管理者常见的5个苦恼/问题
2、授权的6个好处、6个障碍
-- 案例分析：张经理的故事
3、授权的8个误区
-- 实操演练
4、授权的定义、特征、时机
5、授权的人群选择
· 能力-意愿矩阵法、DSIC法
6、授权的5个步骤
-- 角色扮演：授权的步骤
（1）授权准备：任务、目标、目的
（2）授权人选择：意愿、能力、性格、绩效
（3）实施授权：内容、责权、资源、方法、标准、反馈
（4）适度跟进：三个跟进节点、辅导
（5）授权评估：复盘、评估、奖惩
-- 实操演练
7、授权的10个注意事项（含案例分析）
8、小结
第七讲：人才培养
-- 实操演练+案例分析《问题是如何产生的》
1、人才培养的5个常见误区
2、人才培养的好处
3、人才培养的前提：人才盘点
4、人才盘点的方法
· 能力-意愿矩阵法、人才9宫格法、盖洛普Q12、人员结构分析、胜任力模型、360测评……
5、人才培养需求的三种类型
6、人才培养能解决的三类问题：ASK模型
7、人才培养的方法
（1）能力-意愿矩阵法（实操演练）
（2）人才九宫格法（实操演练）
8、人才培养的步骤：GROW模型（实操演练）
9、小结
第八讲：绩效与激励
（一）绩效管理
-- 案例分析：工作未达成的原因
1、绩效管理的4方面好处
2、绩效管理存在的2大类问题
3、管理者对绩效管理的误区
4、绩效管理的目的
5、什么是绩效、绩效管理
6、绩效管理的3个重点
7、绩效管理的流程
（1）目标制定
· 逻辑、方法（KPI、OKR、KSF）、注意事项（案例分析）
（2）跟踪辅导
· 需要绩效辅导的信号、目的、时机、方法、注意事项（实操演练）
（3）考核评估
· 考核评估的导向、方法（实操演练）
（4）反馈沟通
· 绩效反馈的问题、内容、流程、方法、注意事项（实操演练）
（5）结果应用
· 绩效结果应用的4个层面
8、绩效管理的5个“凡事”
9、小结
（二）人才激励
1、人员管理的XY理论
2、管理者常见的7个问题/误区
3、员工缺少激励的4个主要表现
4、激励的5个主要作用
5、激励的4个心理学底层逻辑
（1）马斯洛需求层次理论（实操演练）
（2）赫茨伯格双因素理论（实操演练）
（3）职场价值观理论（实操演练）
（4）DISC理论（实操演练）
6、常见的15种激励方式
7、成本最低、最有效的7个激励方法
8、激励设计的3种类型（物质激励、精神激励、机会激励）、注意事项
9、激励设计的5个原则
10、激励设计的4个步骤
-- 综合练习：结合团队人员设计激励方案
总结回顾
· 综合练习、总结回顾、行动计划
 

毕业于东北大学，拥有10余年上市IT、上市快消品公司从业经历，曾历任集团人力资源经理、培训经理等职务。具备丰富的培训体系搭建、人才培养项目策划、内训师队伍建设、课程开发与授课经验。累积培训学员12000+人。
【培训师修炼】版权©系列课、自著《课程设计红宝书》。
· 美国Wiley DiSC认证讲师及测评解读师；
· 国家级人力资源师、心理咨询师、生涯规划师；
· 培训师/内训师 导师；
· 东北大学 特聘讲师；
· 网易云课堂 常驻讲师；
· 女创MBA 特聘讲师；
· 阳光100青年干部学院 特聘讲师；
· 2016 我是好讲师大赛“全国100强”讲师；
· 2018 我是好讲师大赛 辽沈赛区 导师兼评委；
· 多家大型上市公司、央企、及地产等公司 内训师体系搭建顾问、讲师大赛导师及评委； 

• 基于胜任素质的人才梯队建设

   

  A．我们现实中的困惑？（带着问题来课堂）1.公司人才建设的速度，为何总是落后公司发展的速度？2.什么样的企业或者说公司发展到什么阶段需要做好人才储备？3.如何才能构建适合公司发展的人才梯队建设系统？B．课程目标（我们的学习方向）1.建立基于胜任素质的人才梯队建设思维体系；2.掌握梯队岗位素质分析的方法和技巧；3.掌握梯队人才甄..

  ￥   元/ 天

  人气：1516  

  

• 组织能力与人才梯队建设

   

  一、企业最大的竞争力是人才的复制能力1、徒有人才，不足以构成企业的核心竞争力2、一流的企业，一定有一流的人才复制能力——钱伯斯说3、对核心人才，要重用，但绝不倚重——以华为为例二、如何迅速复制人才梯队？1、人才复制首先要把能力标准化2、任职资格管理就是能力的标准化体系3、如何..

  ￥   元/ 天

  人气：973  

  

• 打造幸福力高绩效团队

   

  课程背景：现代企业经常出现一些现象：员工抱怨工作不好做、客户要求多、同事不合作、领导不支持，对职场工作缺乏幸福感。整天消极抱怨、执行力不佳、得过且过，没有长远的目标和计划，时间管理混乱，职场关系紧张，不懂如何与上司及同事沟通，导致效率低下，忧虑自己和组织的前途！这些现象的根源是员工的幸福感出了问题，面对激烈的职场竞争、生活压力、人际关系冲突，很多..

  ￥   元/ 天

  人气：1313  

  

• 高绩效团队与协作——沙漠掘金模拟沙盘课程

   

  【沙盘介绍】 《沙漠掘金》【Gold of the Desert King】课程是从加拿大Eagle’s Flight公司引进的经典体验式培训课程；沙盘模拟课程已被清华、北大、浙大、复旦、交大等多家学府列入EMBA课程，可口可乐、飞利浦、联想、上汽集团等多家公司也将其列为核心内训课程；沙盘模拟时学员直接反应出自己平时的行事方法，通过沙..

  ￥   元/ 天

  人气：1202  

  

• 向阿里学习打造电商互联网高绩效团队

   

  课程背景：从18罗汉到3万员工，从50万起家到现在1000亿美元市值，由马云于1999年创立的阿里巴巴已经成为全球最大的电商平台，并且业务已经延伸到金融、物流、云计算、文娱、社交、AI技术等众多领域，成为名副其实的互联网巨无霸。近20年的发展历程里，阿里巴巴通过独特的管理理念和方法，使整个团队做到“形散而神不散”、&ldquo..

  ￥19,100   元/ 天

  人气：1466  

  

• 高绩效团队建设

   

  一、团队认知引子：史上最大战损比200:80000是怎么产生的l从平庸团队到卓越团队n认识团队n团队与团伙n团队曲线n高绩效组织的基石l从高绩效组织到高绩效团队n高绩效的要素：战略组织能力n从组织能力2.0到2.0+n从组织能力2.0+到团队能力2.0+n团队能力3+3案例：史上最佳团队的各角色与关键行..

  ￥   元/ 天

  人气：1424