创造卓越——管理者认知发展与绩效能力提升

【培训对象】
中层管理者

【培训收益】
● 深入认知管理者的本质，掌握领导力内涵及与组织绩效的内在逻辑。 ● 运用科学的个性分析方法，精准识别行为风格，充分发挥团队优势。 ● 提升对管理情商认知，强化同理心沟通，有效处理冲突，提高对下属和上级的影响力。 ● 掌握分析团队的3大方法，包括动机、价值观和心理资本，从根本上改善管理绩效。 ● 能诊断团队绩效差距，辅导团队能力提升，激励并庆祝绩效目标的达成。 ● 掌握创造高绩效的5大领导行为，强化团队结果导向和自主发展。

课程导入
一、管理能力认知
1. 管理者的绩效
互动思考：管理者的业绩如何衡量？员工不开心会影响绩效吗？
2. 员工满意度&个人绩效&组织绩效
案例：从A软件园区的建设看管理能力与组织绩效的关系
二、从管理者认知到高绩效
1. 管理者自我认知：个性、动机、价值观、情商、心理资本、心智模式
2. 成为一名管理者：发挥激励、辅导、诊断的高绩效管理者角色
3. 实施高绩效管理行为：铸信任、优沟通、明方法、重承诺、强结果
工具：麦克利兰冰山模型、乔哈里窗

第一讲：认识个性、动机与价值观
一、个性的五大类型
1. 控制型
2. 表达型
3. 分析型
4. 温和型
5. 调整型
案例故事：听故事猜个性
互动：真心话大冒险
分组讨论：如何用好不同个性的下属？5种个性在工作中作为领导者的风格
二、麦克利兰四大动机
1. 成就动机
2. 亲和动机
3. 影响动机
4. 权力动机
互动思考：
——企业家、研发人员、销售人员、管理者、客服人员的动机最好是什么？
——下属低动力-工作状态低落原因分析
工具：马斯洛需求层次理论、米哈伊Flow能力提升图、成长破圈模型
案例分析：失败的项目管理经历，不愿意再去尝试了，怎么办？
三、激发动机的五大关键要素
1. 看到可能性/识别内在干扰
2. 重建信心
3. 寻找成功第一步/积小胜为大
4. 掌握计划和行动的主动权
四、价值观的七大类别
1. 平衡型
2. 事业型
3. 自我实现型
4. 感受型
5. 理想型
6. 安稳型
7. 混合型
二、价值观的激励因素
1. 动力区—重视而未得
2. 满足区—重视已满足
3. 保健区—不重视已满足
4. 盲区—不重视未满足
工具：人生平衡轮

第二讲：管理者的情商修炼
一、情绪的自我意识
1. 知道自己的情绪，也知道自己对该情绪的看法
2. 接受情绪，主动处理，控制情绪
互动练习：寻找我的情绪开关
视频案例：踢猫效应
工具：天使之眼
二、情绪处理ABC法
A：诱发事件
B：信念认知
C：结果影响
练习：被上司严厉批评；只关注分内事，不关心团队；下属躺平；工作没有回复
工具：卡普曼戏剧三角、萨提亚冰山模型
三、应对冲突
1. 冲突处理4步骤
——自我觉察、换位思考、同理心沟通、共同商定方案
2. 冲突沟通XYZE法：X事件-Y环境-Z感受-E期待
案例：IT最近研发的一款软件产品投向市场之后，出现低级BUG，销售人员压力很大。
案例：销售刘经理很生气地和研发项目经理发火
四、同理心沟通五步走
1. 理解情绪
2. 理解需求
3. 简述内容
4. 反映情绪
5. 探讨方案
视频：什么是同理心？为什么它和同情心有所不同？
案例练习：顶尖名校毕业的小A最近很苦恼
五、有效表达批评的关键
1. 维护自尊
2. 及时具体
3. 关注行为
4. 积极期待
5. 予以支持
案例练习：新来的销售经理在有重要客户参加的会议上玩手机
六、激励团队
1. 激发员工力量的六个方法
——共享信息、参与决策、重要任务、强有力的支持、及时的认可
2. 阻碍我们激励他人的因素
——领导要威严、不好意思、指责型人格、批评才能进步
互动研讨：激励95/00后新生代的关键
七、提升组织意识的四大关键
1. 理清正式及非正式的组织结构
2. 了解内部政治及人际权力关系
3. 清楚组织氛围及不成文规定
4. 关注内部潜在问题
互动研讨：如何与上级/下属有效相处？

第三讲：管理者的心理资本和心智模式
一、心理资本的五大要素
1. 自我效能
2. 乐观希望
3. 抗逆力
4. 冒险勇气
5. 幸福感
二、提升自我效能的五大关键
1. 对结果的渴望
2. 获得结果的信心
3. 目标难度评估
4. 所需能力评估
5. 配得感
练习：写下自己的三个缺点，寻找缺点可能带来的好处，重塑自我效能。
三、抗逆力训练三步法
1. 我是
2. 我有
3. 我行
视频学习：阿里云王坚的抗逆力故事
1对1练习：选一个自己经历的逆境时刻，和组员用抗逆力三步法进行练习。
四、管理者心智成熟的三个关键
总结：
1. 通过管理者的自我认知，领导者掌握了发展个人内核的关键密码，为承担团队领导者角色，实施高绩效领导者行为打下了坚实的基础。
2. 让团队看到管理者自身在变得更好，同时影响团队变得越来越强大，是管理者创造高绩效的关键。

第四讲：创造高绩效的管理者
一、管理者的角色
1. 激励：个性、动机、价值观、表扬、庆祝成功
2. 辅导：高情商沟通，团队心理资本和自我效能感，指导，提升技能。
3. 诊断：监督绩效，诊断问题，处理冲突，提升抗逆力和心智成熟度。
二、诊断绩效差距
1. 要求的表现和行为
2. 目前的表现和行为
——绩效差距=要求的表现和行为-目前的表现和行为
工具：关键价值链
三、创造高绩效的能力
1. 清晰的期望和反馈
2. 工具、资源和信息
3. 技能和知识
四、创造高绩效的意愿
1. 后果和动机
2. 个性和价值观
3. 心理资本和心智模式
工具：吉尔伯特行为工程模型
案例：A银行信贷团队业务很平稳，但多年来总是没有办法突破。
五、精准管理团队成员绩效
1. 无意愿+有能力
1）激发内在动机
2）强调工作价值
3）认可专业技能
4）说明奖惩后果
2. 有意愿+有能力
1）实施激励和表扬
2）认可成就和独立性
3）寻找新的动力区
4）激发成长破圈
3. 有意愿+无能力
1）指导提升技能
2）认可努力过程
3）增强自我效能
4）提升抗逆能力
4. 无意愿+无能力
1）分析个性和动机
2）严格计划和实施
3）激励进步和过程
4）提升自我效能感
案例研讨：请根据猎鹰团队绩效表现情况，制定绩效管理策略，并说明理由。

第五讲：创造高绩效的五大管理行为
一、铸信任
1. 正确归因，视错误为学习机会
2. 开放坦诚，愿意向团队求助
3. 欣赏他人，善用不同个性和风格
4. 建立关系，乐于团队协作
二、优沟通
1. 每人都可以公平参与，提出意见
2. 具备一致认可的冲突处理原则
3. 对新创意和建议保持开放的态度
4. 同理心，主动了解他人情绪和观点
三、明方法
1. 清晰明确的团队职责和角色
2. 具备管理团队绩效的有效方法
3. 建立辅导和分享知识的基本原则
4. 具备有效的团队决策和行动流程
四、重承诺
1. 确保全员了解和接受绩效目标
2. 建立一致认可的工作基本原则
3. 定期确认团队成员工作成果及贡献
4. 愿意做必要的冒险和艰难决策，以达成高绩效
五、强结果
1. 全员都了解团队存在的目的和价值
2. 树立全员都了解的长、短期目标
3. 定期复核团队绩效，及对组织目标达成的影响
4. 团队庆祝小成功和高绩效目标的达成
沙盘游戏：交通大循环
练习：围绕团队高绩效目标达成，制定管理则IDP发展计划，包括发展项和行动计划。

课程复盘
1. 重点知识总结
2. 互动分享：有问必答
1）针对学员提出的管理疑点、难点进行一对一辅导及解析
2）结合学员特点、掌握情况和管理关键点，分享管理实践案例。
说明：本课纲为通用版本，培训前会与企业方沟通，把握最真实的需求情况，做个性化方案调整，把培训价值放在第一位，让培训实战实用，真正解决管理问题，达成预定目标。
 

16年管理培训实战经验
盖洛普全球认证教练
MCC领导力认知与发展认证讲师
主导建设中安信业/广核集团/TCL集团等名企的创新管理机制
曾任：瑞宝麟科技有限公司 | 副总裁
曾任：中国广核集团（央企） | 事业部培训负责人
曾任：TCL科技（世界500强集团） | 培训总监
曾任：隆基绿能（中国500强集团） | 培训负责人
擅长领域：中高层管理能力、高绩效团队打造、教练领导力、沟通和影响力，团队执行力、目标管理、下属激励与辅导、问题分析与解决……
【业务赋能】分析优化中安信业的业务管理机制，统筹制定绩效改善方案和落地细则，组织业务绩效管理团队实施，助力该企业连续7年100%达成业务目标，总销售额30多亿。
【管理赋能】累计开发定制化、体系化40+企业管理课程，涵盖中层管理干部系列课程、高绩效团队建设与管理等，曾为TCL集团从多维度打造出30+符合战略新要求的实战派总监团队。
【人才培育】主导20+人才培育项目，培育人才超10000+人，其中主导的中安信业《分公司经理管理发展项目》荣获CSTD全国学习设计大赛优秀奖。

部分实战经验：
>> 规划建设【发展管理机制】
01-曾负责创新瑞宝麟科技大型分公司业务管理模式，建立模块化业务处理流程、精细化团队管理、集成式质量管理三位一体运营管理体系。4年时间里共开设60多家分公司，人员规模突破4000人，业务规模突破20亿，业务质量处于同行业前列。
02-组织策划TCL集团整体为期6个月的【市场经理培养发展项目】，成功建立起市场经理人才梯队，有效提升了岗位能力与业务结果交付能力，为TCL电视销量能够蝉联全球第二、中国品牌第一的卓越业绩表现提供了有力支撑。
03-任职广核集团期间以创新的KSAE核心标准模型为基础，制定人才聘任制管理规定以及岗位关键能力与标准（包含10项一级关键能力要素和36项二级关键能力要素）。该管理规定涵盖广核集团8个核心部门的事业部岗位，促进公司管理水平持续提升。
>> 培育赋能【人才发展路径】
01-组建中安信业集中业务开发中心，统筹线上、线下业务推广方式，共组织60多位管理干部和业务干部担任教练，实战化训练业务团队，在做人才训战的同时，创造业务绩效。3年时间里共创造9000多万销售额，参训人员达1000+人次。
02-推动隆基绿能管理干部梯队建设与发展，建立士官、校官、将官3级干部赋能体系。在3个月时间，通过学、考、训、战、辩5步法培养了40多位中高层管理干部，项目获得了广泛好评，参训学员顺利成长为各条战线的关键人才。
03-主导为时一年的【TCL实业总监培养项目】项目，共开发和实施17个模块的赋能内容，包括：《战略解码》、《绩效改进》、《团队协作的五项障碍》、《管理案例教学》等实战化培训课程，孵化出符合战略新要求的30多位实战派总监团队。

部分授课案例：
● 曾为中国平安开展《目标制定与达成》课程培训，交付的目标管理工具和方法在工作中效果显著，后续开展《激励与辅导》、《高绩效团队建设与管理》等其他课程并连续返聘21期，培训了18批中层管理干部；
● 曾为建发集团开展《管理者综合能力提升》课程培训，运用大量的案例，方法和工具对学员进行模块化训练，课程效果颇受好评，后续开展《高绩效团队管理》、《打造团队执行力》等课程并返聘18期；
● 曾为中广核集团开展《员工激励与辅导》课程培训，通过科学系统测评，帮助管理者掌握一整套实用有效的下属激励与辅导的方法，课程在集团内广受好评，后续开展《管理者综合能力提升》等课程并连续返聘18期；
● 曾为市政建设集团开展《领导力认知与发展》课程培训，帮助管理者全面认识自己及团队的个性、动机、心理资本等，并提供有效的方法和工具，课程连续返聘16期；
● 曾为兴业银行开展《高绩效团队管理》课程培训，帮助管理者科学分析管理绩效因素，采用精准的管理策略高效改善绩效结果，课程效果显著，后续开展《员工激励与辅导》等其他课程并连续返聘13期；
● 曾为国瑞能源集团开展《管理者综合能力提升》课程培训，帮助管理者全面了解管理岗位工作核心要素，在互动研讨和团队练习中，快速提升管理者素养和综合能力，持续返聘11期。
 

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