7R执行力达成关键目标的最佳实践（员工版）

【培训对象】
中层

【培训收益】
1. 学员将深刻掌握执行力的核心理念，学会运用科学的方法与工具，确保关键目标的顺利达成。 2. 通过实践课程中的管理方法与技巧，将显著提升个人及团队的执行力，为企业创造更多价值。 3. 学会设定并达成关键目标，实现企业与个人的双赢。通过案例讨论和实操训练，增强解决实际问题的能力。

第1章 解读7R执行力
本章介绍7R执行力的核心理念，通过案例讨论揭示执行力的重要性。强调结果思维、执行商等概念，构建全面的7R执行体系，助力团队打造所向无敌的执行力。
1. 案例讨论：谁的执行力最强？
2. 结果思维：用结果说话；
完成任务≠结果；
员工的底线——提供结果；
任务即程序，结果即目标；
3. 何谓执行？把想法变成行动，把行动变成结果；
4. 何谓执行力？把想干的事干成功的能力；
5. 为什么道理都懂，但“执行力很差”的现象很普通？
个人学习因素和能力因素；
6. 何谓执行商？执行商的基础是什么？
在商业发展上，执行商（BQ）比情商和智高更重要；
坚韧的行动力+理性的决策力；
目标刻在钢板上，计划写在沙滩上。
7. 构建7R执行体系，打造所向无敌的全员执行力。

第2章 R1：关键结果（Result）
本章讲解如何定义和达成关键结果。强调SMART原则和目标分解技巧，确保团队成员对结果有清晰、具体的认识，为执行奠定坚实基础。
1. 为什么必须定义结果？
“我以为”“十不知”“位差效应”；
2. 如何定义结果？它有什么基本要求？
以终为始：SMART原则、关键窍门；
不值得定律：“why”比“how”更重要；
目标置换效应：结果第1，过程第2；
当结果无法量化时，怎么办？
3. 关于目标分解：
工具：目标多杈树法；
工具：WBS法-目标、任务、工作和活动；
工具：OKR目标与关键结果法。

第3章 R2：关键责任（Responsibility）
责任是执行力的基石。本章探讨如何明确和强化团队成员的责任意识，通过责任能动定律等理念，提升团队成员的责任感和执行能力。
1. 当责是什么？
为成果负责：你要交出成果来，交不出成果，就是失败。
老板思维与主动意识。
2. 如何当责？
责任意识：想干事；
责任能力：能干事；　
责任行为：真干事；
责任制度：可干事；　
责任成果：干成事。
3. 摆正心态干工作：
双赢心态：利他就是利己；
主动心态：主动去追求工作，别让工作追求你；
老板心态：把老板的钱当自己的钱，把老板的事当自己的事；
匠人心态：精益求精、专注、执着。
4. 如何提高责任感：
责任能动定律：责任胜于能力，责任提升能力；
责任稀释定律：责任除以2等于零！

第4章 R3：关键行动（Realization）
行动是达成结果的关键。本章介绍如何减少问题、解决问题、协同工作和高效执行的方法和工具，确保团队成员能够迅速、准确地采取行动。
工作必须到位——到位的力度与发展的速度成正比
1. 执行中，如何减少问题的发生？
核心思想：墨菲定律；
执行工具：三个万一和三个不要；
2. 如何解决问题，务实且精准？
核心思想：破窗效应；
执行工具：三现主义/五WHY法；
3. 如何彻底解决，完美消除隐患？
问题分析：SCQA模型；
执行工具：七个不放过；
4. 如何有效协同，实现无缝对接？
核心思想：内部客户；
执行工具：接力棒机制；
5. 如何拿到结果，实现理想效果？
执行工具：24字方针/五字要诀。
工作必须高效——效能、效率和勤奋，哪一个更重要？
1. 测试：你是这样做事的吗？
2. 第一步：重视时间ROI：效能>效率>勤奋；
3. 第二步：要事第一：聚焦价值最大的事情；
执行工具：4象限法/6点优先工作制；
4. 第三步：极度专注：全身心投入此中；
执行工具：二维时间工作法/心流工作法；
5. 第四步：快速切换-在行动中思考。
沟通必须到位——执行不力往往是沟通惹得祸
1. 沟而不通，责任在谁？
2. 沟通到位的4个关键词与折中折现象；
3. 基本要求：说清楚、问明白、写下来；
5W2H原则；
4. 基本步骤：编码、解码和反馈——一个步骤也不能少；
5. 基本方法：沟通4C法/7个沟通机制。

第5章 R4：关键资源（Resources）
资源是执行力的保障。本章讲解如何分析、计划和调配关键资源，确保团队成员在执行过程中拥有足够的支持和保障。
1. 思考：为什么计划赶不上变化？为什么计划常常不周全？
2. 做事前分析:
工具：鱼骨图法；
工具：SWOT分析法；
工具：决策树。
3. 如何制定计划:
工具：WBS工作分解结构；
五步计划法；
工具：行动方案/思维导图/甘特图。

第6章 R5：关键跟进（Review）
跟进是执行力的监督。本章强调检查、查核和例行化的重要性，介绍有效跟进的方法和策略，确保团队成员能够按计划推进工作。
1. 避免盲目相信：怀疑不是对人本身，而是对工作过程和结果；
明确化：先小人后君子，大家都君子；先君子后小人，大家都小人；
透明化：检查针对“事”和“岗位”，一切都在阳光下。
2. 查核化：人们不做你希望的，只做你检查的；
检查人：有工作执行，必有检查人；
控节点：关键的20%制约着次要的80%；
反复盯：有效检查工作的原则与方法。
追过程：目标进度、业务流程、关键指标、工作习惯、业务工具。
3. 例行化：你强调什么，你就检查什么
走动式：“绝不提拔走直道的人”；
数字化：让问题自己“跳”出来；
4. 督导化：把问题解决在过程中，而不是秋后算账
赋能式：给予恰当指导；
方法论：督导的六个策略。

第7章 R6：关键反馈（Reward）
反馈是执行力的优化。本章讲解如何向上级反馈工作、获得积极回应和建立反馈机制的方法和技巧，助力团队成员不断优化执行效果。
1. 反馈是工作不可少的一部分；
2. 如何向上级反馈工作：
如何回应领导的寻问？
如何汇报？4P汇报法；
如何请示领导；
3. 如何反馈获得对方积极回应？
反馈原理：赫洛克效应和保龄球效应；
反馈方法：SBI反馈法/BEST反馈法/BIA积极性反馈法/BID发展性反馈法；
反馈机制：热炉定律；
4. 工作反馈的模拟与演练。

第8章 R7：关键复盘（Refinement）
复盘是执行力的提升。本章介绍复盘的理念、类型、流程和注意事项，通过复盘总结经验、发现问题和提升能力，为下一轮执行奠定更坚实的基础。
1. 为什么要复盘？知识收割与执行精进；
联想复盘法和美军的AAR法；
2. 工作复盘的类型、流程、原则和障碍；
原则：必然性/及时性/参与性/全面性；
3. 复盘的六个步骤和注意事项；
步骤：回顾目标/评价结果/描述过程/自我反思/他人提问/总结经验；
4. 复盘的问题清单和复盘表单。
 

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