工程总承包项目管理要点培训

【培训对象】


【培训收益】
1. 熟悉项目管理的重点和难点 2. 树立项目管理的全局观念和风险意识 3．掌握项目管理的具体方法和工具 4．提升项目管理人员的领导力和执行力

第一部分 项目管理的重点和难点
第一讲 现代项目管理工具与方法
（1）项目管理模式
1）功能、结构、沟通和控制模式、
2）项目过程和运行模式、资源管理模式、
3）外部的动态联盟模式以及评价指标模式。
（2）主要工具方法
1）要素分层法
2）方案比较法
3）资金的时间价值
4）评价指标体系
5）项目财务评价
6）不确定性分析
7）环境影响评价
8）项目融资
9）里程碑计划
10）工作分解结构
11）甘特图
12)资源费用曲线
13)质量技术文件
14)数理统计
15)偏差分析法
16)决策树
17)鱼骨刺图
18）直方图
第二讲 项目时间管理
（1）项目时间管理与计划
1）制定项目管理计划（项目计划编制训练）
2）创建工作分解结构（工作分解结构训练）
3）定义项目活动
4）排列活动顺序
5）估算活动资源
6）估算活动持续时间
7）制定进度计划（项目进度计划训练）
8)控制进度
a进度基准
b进度数据
c可交付成果
d里程碑清单
e项目进度计划（计划编制、落实）
f项目进度网络图（绘图练习）

第二部分 项目成本管理
第一讲 工程项目成本管控存在的问题
【存在问题】：
一、难以控制的工程项目成本
二、忽视工程项目质量成本管控
三、对成本管控的重要性认识不足
四、忽视“工期成本”的管控
五、成本管理体制不够完善
六、项目地域分布跨度大、施工周期长
七、项目成本涉及面广
八、项目施工可变因素多
【应对措施】：
一、组织措施
二、技术措施
三、经济措施
第二讲 工程项目成本管控基本知识
一、成本划分
二、成本控制程序
三、成本风险
第三讲 工程项目成本管理策划和目标成本的确定
一、工程项目成本策划的主要内容
二、工程项目全面预算管理的方法
三、依据标价分离原则制定工程项目目标成本
第四讲 工程项目阶段性成本管控
一、投标阶段的工程成本管控
二、施工准备阶段的工程成本管控
三、施工过程中的工程成本管控
四、结算阶段的工程成本管控
五、施工成本事前、事中、事后控制要点
第五讲 工程项目建设中的成本管控
一、施工合同方面的成本管控
二、质量和安全方面的成本管控
三、机械管理与使用方面的成本管控
四、材料管理与使用方面的成本管控
五、行政方面的成本管控
六、财务方面的成本管控
第六讲 工程项目成本管控与动态成本管控
一、落实预算成本定额责任制
二、制订与完善成本管控制度和流程
三、及时考核成本预算定额
四、加强成本预算执行情况的检查与协调
第七讲 案例分析
案例一 工程项目成本管控
案例二 实体工程量成本管控
案例三 收料环节材料数量管控
第八讲 互动与答疑
第三部分 项目质量管理
第一讲 工程项目质量控制概述
一、基本概念
1、工程项目质量定义
2、工程项目质量控制定义
3、工程项目质量总目标
4、工程项目质量控制的范围
5、工程项目质量的特点
二、我国建筑质量现状
案例说明:*
三、工程项目质量的影响因素
1、人的质量意识和质量能力
2、工程项目的决策和方案
3、工程项目材料
4、施工设备和机具
5、施工环境
四、工程项目质量控制的原则
五、工程质量控制的基本原理
1、PDCA循环原理
2、工程项目质量控制三阶段原理
3、工程项目质量控制的三全控制原理

第二讲 施工项目质量计划
一、质量计划的概念
二、质量计划的作用
三、质量计划的内容
四、质量计划的编制及注意事项
五、质量计划的实施
第三讲 施工项目质量控制
一、施工项目质量控制的特点
1、影响质量的因素多
2、容易产生质量变异
3、容易产生第一、二判断错误
4、质量检查不能解体、拆卸
5、质量要受投资、进度的制约
二、施工项目质量控制的原则
1、坚持"质量第一，用户至上"
2、"以人为核心"
3、"以预防为主"
4、坚持质量标准、严格检查，一切用数据说话
5、贯彻科学、公正、守法的职业规范
三、施工项目质量控制的过程
四、 施工项目质量因素的控制
1、人的控制
2、材料的控制
3、机械控制
4、方法控制
5、环境控制
五、施工项目质量控制阶段
1、事前质量控制
2、事中质量控制
3、事后质量控制
六、施工项目质量控制的方法
1、审核有关技术文件、报告或报表
2、现场质量检查
2．1、现场质量检查的内容
2．2、现场质量检查的方法
第四讲 施工准备阶段的质量控制
一、技术资料、文件准备的质量控制
二、设计交底和图纸审核的质量控制
1、设计交底
2、图纸审核
三、采购质量控制
1、物资采购
2、分包服务
3、采购要求
4、采购产品验证
四、质量教育与培训
第五讲 施工阶段质量控制
一、技术交底
二、测量控制
1、对于给定的原始基准点、基准线和参考标高等的测量控制点应做好复核工作，经审核批准后，才能据此进行准确的测量放线。
2、施工测量控制网的复测
3、民用建筑的测量复核
4、工业建筑的测量复核
三、材料控制
1、对供货方质量保证能力进行评定
2、建立材料管理制度，减少材料损失、变质对材料的采购、加工、运输、贮存建立管理制度
3、对原材料、半成品、构配件进行标识进入施工现场的原材料、半成品、构配件要按型号、品种，分区堆放，予以标识
4、加强材料检查验收
5、发包人提供的原材料、半成品、构配件和设备
6、材料质量抽样和检验方法
四、机械设备控制
1、机械设备使用形式决策
2、注意机械配套
3、机械设备的合理使用
4、机械设备的保养与维修
五、环境控制
六、计量控制
七、工序控制
八、特殊过程控制
1 、质量控制点设置原则
2、 质量控制点的种类
3、 质量控制点的管理
九、工程变更控制
1、工程变更的含义
2、工程变更的范围
3、工程变更控制

第四部分 项目风险管理
第一讲 风险的概念
1.1.1：企业风险的定义
 1、企业风险的外因：
 2、企业风险的内因：
 3、企业风险的结果：
1.1.2：风险的认知状态
1、完全没有信息的状态；
2、部分掌握信息的状态；
3、完全掌握信息的状态。
1.1.3：企业风险的分类
1、从客观的角度出发，企业的风险可以横向划为内外两个范畴：
 企业所处的外部环境产生的风险，被称为系统风险，
 企业内部原因产生的风险，被称为非系统风险。
2、从主观的角度出发，企业的风险又可以纵向分为三个层次：
 1）认识风险，
 2）决策风险，
 3）控制风险，
【故事：魏文王问扁鹊】
1.1.4：企业风险的特征
1. 风险发生的随机性。
2. 风险后果的相对性。
3. 风险发展的渐变性。
1.1.5：风险管理三阶段
1、风险的潜伏阶段
1）识别潜在的风险
2）规避和转移风险，
3）准备风险应对方案和危机处理预案。
 2、在风险的发生阶段：
1）选择和实施风险应对预案。
2）采取权宜措施缓解风险。
3）采取补救措施抵消损失。
 3、在风险的后果阶段：
1）选择和实施危机处理预案。
2）实施灾难救助措施。
3）资料存档总结教训。
1.1.6：风险管理的目标
风险管理目标分解为四个可行的阶段性目标“四尽原则”：
 1、尽早识别企业的各种风险，这是风险潜伏阶段的管理目标。
 2、尽力避免风险事件的发生，这也是风险潜伏阶段的管理目标。
 3、尽量降低风险造成的损害，这是风险发生阶段的管理目标。
 4、尽责总结风险带来的教训，这是风险后果阶段的管理目标。
第二讲 风险的识别
1.2.1：风险识别的过程
 1、企业范围说明。
 2、集成管理计划。
 3、事业环境因素。
 4、组织过程资产。
1.2.2：风险识别三段论
1、首先是观察分析，
2、然后做出疑因假设，
3、再进一步征兆鉴别，
1.2.3：风险识别的结果
风险识别的结果可以分为三个层次：
 1、显性风险
2、潜在风险
3、风险征兆
1.2.4：风险因素分析法
【案例：新产品研发】
1.2.5：过程跟踪分析法
【案例：酒店预订网的商务模式】
1.2.6：风险识别流程图
为我们进行风险识别提供一个清晰的思路：
1、要建立风险管理信息系统，
2、跟踪和检测风险信息，
3、对风险信号进行分析判断，
4、对风险进行鉴别分类定性。
5、测算风险发生的概率，
6、分析风险发生的原因，
7、分析风险发生的后果，
8、预测风险发展的趋势，
1.2.7：头脑风暴识别法
【故事：朋友买下一个快餐店】
1.2.8：风险孕育的温床
孕育管理风险的三大温床：
 1、顺境。
 2、麻木。
 3、僵化。
第三讲 风险的评估
1.3.1：风险评估的过程
1.3.2：风险评估的指标
风险评估的六把常用标尺：
 1、风险发生的可能性
 2、风险后果的危害性
 3、对风险的预测能力
 4、风险发生的时间段
 5、对风险的承受能力
 6、风险可换取的收益
1.3.3：风险的概率评估
1.3.4：风险综合评估法
1、风险量化的三个最重要的指标：
 1）风险发生几率，
 2）风险危害程度，
 3）风险可检测性
2、几个熟悉的风险综合值：
 1）流感的发生概率很高
 2）非典的发生概率很低
 3）飞机失事的发生概率很低
 4）汽车事故的发生概率较高
1.3.5：加权平均量化表
1.3.6：盈亏平衡点分析
1.3.7：要素敏感性分
1.3.8：风险分析概率树
1、企业风险概率树的三个操作步骤
2、产品开发完毕之后将面临两个选择
3、成功后有两种选择：
4、机会价值分析的公式：
1.3.9：阶段性风险分析
第四讲 风险的应对
1.4.1：风险应对的过程
风险应对过程的输入依据：
 1、风险识别清单。
 2、备选应对预案。
 3、企业干系人承受风险的心理底线。
风险应对过程的输出结果：
 1、风险应对措施及合同文件。
 2、风险清单和风险计划更新。
1.4.2：风险承担的底线
风险承受底线取决于以下几个因素：
 1、人的个性和心理素质。
 2、对获取收益的期望值。
 3、衡量风险的价值尺度。
【案例：美国与越南的战争】
1.4.3：风险应对的措施
【案例：民工讨薪】
1、 转移风险型
【案例：酒店融资】
2、降低风险型
【案例：外贸转内销】
3、缓解风险型
【案例：危机处理】
4、限制风险型
【案例：非典时期】
5.承受风险型
【案例：酒店预订】
1.4.4：风险的应对机制
风险应对机制由三个部分构成：
 1、风险应对领导架构
 2、风险信息处理系统
 3、风险应对的资源储备
第五讲 风险的控制
1.5.1：风险控制的过程
1、风险控制过程的输入依据：
 1）风险管理计划。
 2）风险识别清单。
 3）批准变更申请。
 4）工作绩效信息。
2、风险控制过程的输出结果：
 第一种结果，风险被化解。
 第二种结果，更新风险管理计划。
 第三种情况，风险意外爆发。
3、风险控制的方法和工具
1）成本控制的工具：变动控制系统，绩效度量方法，偏差控制方法。
2）时间控制的工具：专家估算法、类比估算法、参数估算法、三点估算法
3）质量控制的工具：亲和图、关联图、系统图、矩阵图、鱼刺图、PDPD法
1.5.2：风险的管理计划
风险管理计划由五个部分组成：
 1、风险识别计划：
 2、风险防范计划：
 3、风险监控计划：
 4、风险应对计划：
 5、风险善后计划：
1.5.3：风险的控制系统
又被称之为安全保障体系。风险控制系统由六个要素构成：
1. 信息系统，这是捕捉并跟踪风险的眼睛和耳目。
2. 责任制度，也是监控风险的职能分工组织架构。
3. 预警指标，就是设置风险量化指标中的临界值。
4. 应急预案，指为应对风险爆发而准备的应急预案。
5. 时间安排，指采取控制措施的时间跨度。
6. 操作规程，指采取控制措施的具体程序规定
1.5.4：风险控制的流程
【案例：IT企业计算机网络系统维护】
 1、确定需要控制的风险：
 2、确定风险控制预警指标：预警指标分为三级：
 1）黄色警报，
 2）橙色警报，
 3）红色警报，
 3、确定风险控制的时间表：
 4、制定风险控制应急方案：
 5、启动控制风险的操作程序：
第二部分 项目经理领导力训练
第一讲 项目经理领导力塑造
一：什么是领导力
二：领导力的三大法则
1.自然法则
2.因果法则
3.运用法则
三：卓越项目经理应具备的领导特质
1.勇于学习
2.勇于改变
3.勇于认错
4.勇于承担
5.五度——（成熟度、忠诚度、柔软度、弹性度、信赖度）
6.一力——准确的判断力
7.创造个人卓越的8个习惯
8.卓越项目经理的4项才能
9.卓越项目经理的4项职责
10.卓越项目经理的4大天职
四：项目经理学习力的提升
1、学习的心态
2、学习的能力
3、学习的方法
五：“六守”是识别人才德才兼备的重要方法
1、仁——富而不越礼
2、义——显而不露
3、忠——肩负重任而尽力
4、信——办事诚实不诿过
5、勇——险而不惧并能取胜
6、谋——随机应变掌握主动
六：挖掘项目经理人类特有的4种天赋
1、自觉——让我们能够认清自我
2、良知——让我们能够判断是非
3、智慧——让我们能够找到办法
4、勇气——让我们能够行动起来
七、项目经理的8项自我修炼
1、修身以道，正己才能正人
2、韬光养晦，低头才能出头
3、言行有术，到位才不越位
4、与人为善，交心才能倾心
5、兢兢业业，谨慎才能晋升
6、宽容大度，争气才不生气
7、苦心劳筋，承担才能成长
8、乐善好施，付出才能杰出
第二讲 项目团队凝聚力
一、为什么需要有团队精神
1、游戏：寻找有缘人
2、“三人成虫”：团队建设的奇怪现象
3、故事分享：团队的力量
4、团队是最佳的生存之道
5、实战演练：团队精神是企业真正的核心竞争力
二、与企业共命运，塑造团队忠诚度
1、“团队”与“团伙”的区分
2、团队成功才是真正的成功
3、与所在的企业命运与共，忠诚于企业
4、视频赏析：
5、 如何打造一支具有超强忠诚度的团队
三、 团队凝聚力分析
1. 我们需要什么样的团队
2. 理解团队工作案例：三个和尚振兴寺庙的故事
3. 团队为什么要共盈协作？
4. 凝聚力与团队效能之间的关系 
5. 为什么有人不善于团队合作？
6. 不善合作的团队原因分析
四、靠什么凝聚团队？
1、利益凝聚团队：
2、危机凝聚团队：
3、价值凝聚团队： 
4、目标凝聚团队：
5、使命凝聚团队： 
6、愿景凝聚团队：
小游戏：团队共赢体验课程
第三讲 项目经理领导技能和素质
一.卓越项目经理的8项技能
1、市场定位
2、应对变化
3、改善组织
4、识人育人
5、塑造团队
6、设定目标
7、工作重点
8、处理外力
二.卓越领导的6种领导方式
1、愿景式
2、教练式
3、亲和式
4、民主式
5、标杆式
6、命令式
三、项目项目经理的6大工作方法：
1、分解控制法
2、重点管理法
3、民主集中法
4、项目管理法
5、目标管理法
6、目视管理法

第五部分 项目经理执行力训练
一、执行力现状：
从上往下看：高层很孤独、中层很盲目、基层很麻木。
从下往上看：高层很无礼、中层很无助、基层很无辜。
核心的两个管理问题：
1、如何打造结果执行力人才？
2、如何打造有结果执行力？
二、执行力解密
1、洞穿执行力——意识、科学、意志、文化
1）什么是执行力？
威武之师------军队面貌和员工队伍面貌为何不同？
军人最重要的特质是什么
企业的核心竞争力是什么？
企业管理四大痛苦
四大痛苦折射管理中的四大问题
问题的实质是什么？
为什么公司的执行力出问题？！
商业交换的本质是结果交换
识破结果的三种假象
重要结论一：态度不等于结果！
重要结论二：职责不等于结果！
重要结论三：任务不等于结果！
2、执行力的重要性
3、顶尖企业的执行力
4、为什么执行不力
1）文化原因导致的执行问题
2）人的原因导致的执行问题
3）执行不力的微观原因
孙武练兵的故事
执行力问题的八大原因
执行不力的八个没有
1）没有明确的目标及目的。
2）没有明确下达细节指令。
3）没有提示事情优先顺序。
4）没有明确完成任务时间。
5）没有要部属按契约承诺。
6）没有要求回报检查调整。
7）没有立即奖罚执行强弱。
8）没有全面客观绩效考核。
3、顶尖企业的执行力
三、执行力在高层——让员工进化
1、高层执行力的沟通艺术
2、高层执行力强的人人格特质
3、高层所必备的心态
4、 选择自己的管理方式
提升下属的执行力
高层执行力提升
提高下属的执行力四步法
中层执行力提升
小组讨论
1）为什么企业的条件越来越好，员工反而容易找很多借口？
2）为什么年初的计划，到年终就“泡汤了”？
3）为什么老总的指令，到了部门就走样、打折了？
4）为什么我们做经理的累得要死，可下属却没事干呢？
5）为什么那么多下属喜欢凡事都请示老总？
6）为什么老总应更多地思考战略，却每天被迫琐事缠身？
7）为什么老总会一竿子插到底？
猴子管理法精髓：一对一责任
亚洲首富李嘉诚——请给我选择题，不要给我问答题
领导者只给方向不给方法；
猴子让下属自己来养。
有效授权游戏
四、中层执行力——责任使人进步
1、为什么企业的条件越来越好，员工反而容易找很多借口？
2、为什么年初的计划，到年终就“泡汤了”？
3、为什么老总的指令，到了部门就走样、打折了？
4、为什么自己很厉害，而你的员工却不成长？
5、为什么不知不觉下属的责任就跑到你的身上？
6、为什么我们做经理的累得要死，可下属却没事干呢？
7、为什么那么多下属喜欢凡事都请示你？
小组讨论，行动学习
解决之道：
1、每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险。
2、所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等。
3、责任是一只猴子，如果你不懂、你就要加班加点工作。
4、主管的永远都要记住时间守恒定律：
5、指导员工：以终为始，不当保姆，
6、下属犯了错，你罚一万，但他给你带来的损失一定超过十万
五、结果执行力---万能保障工具6S制度执行力
解决之道：
1、结果执行力的步骤1：明确结果——（明确任务）
2、结果执行力的步骤2：一对一负责——（明确责任）
3、结果执行力的步骤3：执行解码——（听话照做）
4、结果执行力的步骤4：无缝检查——随时待检
5、结果执行力的步骤5：修正完善——检讨总结
6、即时激励
六、应该从哪些方面来打造执行人才？
1、军令如山-------我们的员工能坚决地服从吗？
播放影片《巴顿将军》片断
巴顿将军：狗娘养的战争！
蒙哥马利元帅：“现在给30秒钟咳嗽，过此不能再咳嗽了。”
2、魔鬼在细节 作风在养成
战场上用不着立正稍息踢正步，但军人为何要训练？
为什么军人的被子方方正正像豆腐？
3、军中无戏言
孙武练兵、林彪和程子华只要塔山，不要伤亡数字
柳传志迟到被罚站过三次
4、没有任何借口把信送给加西亚--- 一个标准的军人，员工的楷模
执行型人才到底有什么样的特质？
为什么很多执行型企业家都没经过很高等的教育？
执行型人才与学历有关系吗？与薪酬有关系吗？与性格有关系吗？
现在与你走得最近的人，一定与你走得最远吗？
到底什么样的人与我们走得最远？
是不是老总不懂管理,就是我们不做结果的理由？
是不是别人不配合你，就是你不执行的理由？
执行型的人才九大特征
如何培养执行型人才？
1）军令如山——让员工坚决地服从（视频赏析）
2）魔鬼在细节作风在养成
3）军中无戏言
联想的罚站制度
4）《亮剑》片断赏析
文化的形成
要素之一：科学的程序
要素之二：建立企业自有文化理念
要素之三：人与岗位的有机匹配
科学的程序
建立企业自有文化理念
人与岗位的匹配
执行前：决心第一，成败第二
a、执行的关键是建立必胜的信心和决心
b、任何事，只要你认为做不成，那成功的概率就是零！
c、有了必胜的信心和决心，成功的概率便有了百分之九十！
执行中：速度第一，完美第二
a、先开枪，后瞄准
b、速度原理：0.1>0，过分追求1的结果往往是0，速度比完美更重要
c、过分追求完美是一个陷阱！(先易后难.)
执行后：结果第一，理由第二
a、结果原理：我们靠结果生存，而不靠理由生存，没有结果，我们就不能生存，这是硬道理。
b、过程≠结果,职责≠ 结果,态度≠ 结果,完成任务≠结果
完成任务是一个阴谋！任务是一个执行假象！任务不是结果！
对结果负责是对工作价值负责,对任务负责是对工作程序负责)
c、一个差的结果比没有结果强！
不管白猫黑猫，能抓住老鼠就是好猫。 (邓小平)
不要为失败找借口，而要为成功找方法。（牛根生）
画图游戏
农夫的故事
执行力的要素
1）态度到位：
2）结果到位：
3）执行到位：
4）责任到位：
5）细节到位：
6）制度到位：
7）配合到位：
8）服从到位：
视频：巴顿将军战前动员令
 

一、讲师简介：

著名项目管理实战导师
平衡管理模式创始人
国际注册管理咨询师（CMC）
国家外专局项目管理PMP培训师
高级企业管理培训师
香港大术国际管理学院院长
中国烟草、国家电网、中国煤炭、中国石油特聘培训师

魏老师拥有超过30年的项目管理、咨询和培训实战经验，先后曾担任国家电网、中国水电建设集团、中国瑞林工程技术集团等国家大型企业的项目高管，曾亲自领导完成多个大型、特大型工程建设项目，魏老师精通国际国内成熟的项目管理流程和管理理念。亲自领导和参与国内数十项重大工程项目管理，业务横跨能源、烟草、工程、家居、化工、IT等多个行业，具有丰富的项目经营管理和咨询培训经验。
魏老师在授课中采用咨询式培训理念，强调讲师前期直接参与培训需求分析和确认，在课堂中设置工作实际问题研讨和点评环节，突出培训的实用性和针对性。魏老师善于沟通分享，富于激情，课堂气氛活跃，与学员互动性强，教学全程采用研讨会式、实战演练，并引入丰富的案例分析，擅长将理论与实际紧密结合。
魏老师用三十多年的一线管理和实战经验，讲授课程紧密结合企业现状，极具实战价值，蜚声业界，受到广大学员的一致好评，课程开办十余年，学员超过20万。亲自帮助和指导一批上至数十亿、下至数千万元资产的成功企业。

 

二、主讲课程
1、通用/行业项目管理
A. PMP认证考前
培训课程 B. 项目管理实战演练/
成功的项目管理 C. 良好的沟通是项目管理的润滑剂 D. 新任项目经理的
全面修炼
E. 项目管理团队执行力训练营 F. 项目计划与控制/
项目进度成本管理 G. 客户定制化项目管理课程 H. 全能型项目经理实战训练
2、工程/施工项目管理
A. 工程/施工项目管理实战训练 B. 项目经理核心管理技能训练 C. 项目风险管理实务 D. 项目计划与控制管理实战
E. 项目质量管理实战 F. 项目管理沟通技巧及文档管理 G. 项目成本与预算管理 H. 高绩效项目团队建设
I. 项目总承包管理实战 J.项目物资采购与供应管理 K. 项目现场签证管理 L. 项目招投标管理工具与模板

电力服务客户：西北电网公司 、甘肃省电力公司部分 、陕西省电力公司部分单位 、宁夏电力公司部分单位 、西安供电局 、中国水电集团部分单位 、神华集团部分单位 、二滩水电站 、中国电网连云港供电公司、新乐电力供电公司、赵县电力供电公司、黄骅电力供电公司、赞皇电力供电公司、新乐电力供电公司、乌鲁木齐供电公司 、秦岭电厂 、渭河电厂、 陕煤集团、 华煤集团下属电厂 、国家电网西安公司，西电集团等