阿里巴巴腿部管理三板斧（工作坊）

导入：开场及破冰，了解我们是谁？我们为什么在这里？目标任务发布
一、明线——解决业务问题
定目标：根据企业真实的业务问题，明确why（我们为什么要这么做？）和what（我们要做什么）
追过程：问题分析与解决、点评与拍砖
拿结果：带着可行业务解决方案离开
二、暗线——提升管理能力
带团队：感知我们是who，我们和who在一起，为什么在一起，怎么在一起
追过程：361绩效排名，团队总结与反思
拿结果：管理理念输入过程体验结果反馈能力提升
三、全面——渗透企业文化
定目标：沉浸式体验和参与，反复的沟通和碰撞，理念和价值观统一
追过程：高管嘉宾全程参与纠偏，传递价值观和文化
拿结果：一张图、一颗心、一场仗
第一板斧：HIRE&FIRE
第一招：选对人——请合适的人进来
一、人才观：管理者必备的人才特质与人才标准
二、招聘五大理念
理念一：招聘是主管的事
理念二：招钦佩的人
理念三：为未来招人
理念四：多元开放
理念五：招合适的人
三、招聘闭环链路
1. 人才规划
2. 人才搜寻和吸引
3. 人才甄选
4. 人才落地
自我诊断：我们需要什么样的人？
讨论：我们要找什么样的人？
第二招：能落地——帮助新人快速融入
——在面试时避免应聘者未来的心理落差
1. 新人融入罗盘
1）新人融入四大要点
要点一：稳定性
要点二：适应度
要点三：意义感
要点四：有结果
2）新人融入三大维度
维度一：组织融入
维度二：团队融入
维度三：个人融入
3）在面试中的运用
2. 人才落地计划
1）融入计划
2）培训计划
3）师徒带教
4）沟通机制
5）评估机制
第三招：升级汰换——送什么样的人出去
讨论：你解聘过的或看到过被解雇同学的特点？你喜欢的同事是什么样的？
1. 人才盘点的应用
1）晋升明星员工
2）解聘小白兔和野狗
3）培训老黄牛
4）团队排兵布阵
工具：人才九宫格
2. 员工解聘
案例：离职数据分析
1）解聘流程：三步骤
第一步：培训
第二步：调岗
第三步：解聘
2）解聘策略：解聘沟通要有情理法

第二板斧：建团队
导入：建团队的理念和职责是什么？
第一招：打造一颗心
1. 沟通建立信任
信任公式：信任 = 可信度 X 可靠度 X 可亲度 ÷ 自私度
1）一对一沟通五步法
第一步：开启讨论
第二步：澄清问题
第三步：发展方案
第四步：达成共识
第五步：总结讨论
2）沟通五个原则——自尊、同理心、参与、分享、支持
团队沟通工具：裸心会
3）塑造团队共同语言
2. 明确团队行为规则
3. 打造走心团队活动
工具：团队成员动态观察表
第二招：共创一张图
案例：销售一部和销售二部、人力资源部和运营部总是互相争吵，为什么？
1. 从业务大图到打法路径——使命愿景、战略、战术、策略、执行
2. 共创业务大图的前期准备
1）客户价值：上下左右看
2）业务策略：向前向后看
3. 共创业务大图的六步骤
第一步：确定股东价值差距（财务层面）
第二步：调整客户价值主张（客户层面）
第三步：确定价值提升时间表
第四步：确定战略主题（内部流程层面）
第五步：提升战略准备度（学习和成长层面）
第六步：形成行动方案
4. 业务大图共创方式：上下结合制定，激发共同的愿景
业务大图落地评价工具：KPI、OKR、平衡积分卡
第三招：共赢一场仗
1. 调整团队结构
2. 优化团队分工
3. 打造团队士气
1）激励
2）辅导
3）反馈

第三板斧：拿结果
第一招：定目标
1. 目标制定
1）定目标：指标SMART
2）通目标：上下通，左右share
4）谈目标: 理解一致
2. 目标评价
3. 目标激励
第二招：追过程
1. 追过程的四大场景
场景一：日会
场景二：周会
场景三：复盘会
场景四：日常REVIEW
工具：日报、周报模板
2. 过程的诊断干预
案例：城市经理管理改进过程跟踪案例
1）诊断干预流程：计划跟踪、差距分析、干预措施
2）差距分析模型：吉尔伯特绩效分析模型
工具：员工计划跟进表
3. 复盘通晒
案例：关键战役复盘通晒案例
1）复盘通晒逻辑：回顾目标、实际达成、差距分析、优化方案
2）复盘通晒内容：回顾目标、验证计划、执行过程、阶段目标达成
3）复盘通晒目的：以战养兵（人才识别、授权、辅导、改进）
第三招：拿结果
讨论：你认为的拿结果是什么？
1. 战略复盘
1）复盘逻辑：回顾目标、实际达成、差距分析、优化方案
2）复盘内容：共同看见、战略生成、策略有效、战役执行
3）复盘工具：复盘流程表、复盘报告
2. 绩效管理
1）绩效管理循环圈：计划、执行、反馈
2）绩效管理关键动作
2）绩效评价双轨制：业绩、价值观
3）分层绩效面谈：绩效不佳、绩效不好和绩效一般
视频：好的绩效面谈和不好的绩效面谈
练习：绩效不佳员工的绩效面谈

延展补充：管理者的角色和认知
一、踏上管理之路，P到L角色转变
1. 角色认知：我-我们，个人-公司
2. 精力分配或核心任务：事-人；当下-未来；局部-全局
3. 关键能力：专业-管理、P-管理者
二、WHY：成为管理者意味着什么（感性）
1. 管理两大层面：个体层面、组织层面
2. 管理者的使命：为团队、战略结果、客户价值创造负责
3. 管理者的六大角色——客户、主管、同事、下属、生态伙伴、社会
三、WHAT：修炼之路——管理三板斧（理性）
1. 管理三板斧：招开人、建团队、拿结果
2. 建团队： 一颗心（建立信任）、一张图（方向目标）、一场仗（以战养兵、培育人才）
四、HOW：自我反思
讨论：1）最大的触动；2）自己作为管理者照镜子；3）最希望提升学习的点

工作坊：行动学习——问题解决
第一步：定目标（任务分工）
招式：从企业实际问题出发，任务调研与发布，团队破冰，熟悉流程
课程输入：leader的职责和角色
关键产出：
业务：现状呈现，感知客户价值
团队：压力下团队进入初创期；了解who（我们是谁？）我们和谁在一起？为什么在一起？
文化：开启觉知，回归客户价值
第二步：建团队（招人开人）
招式：晒方案，嘉宾点评及团队评估；小组361排名
课程输入：《建团队》
关键产出：
1. 团队文化与团队精神
2. 制定团队原则
3. Hire&Fire能力
第三步：拿结果（管理绩效）
招式：晒方案，嘉宾点评及团队评估；小组361排名
课程输入：《拿结果》
关键产出：
1. 阶段成果或者问题突破
2. 绩效评估和反馈
3. 自我觉察与角色转变
第四步 聚焦成事
招式：小组reviw（复盘），整体reviw（复盘），包括团队的复盘，人的复盘，课程复盘
关键产出：
业务：磨客户价值与可行性解决方案
团队：沉淀创业团队组织能力，行为模式和创业文化
文化：破了再立，借事修人 

华中科技大学硕士
19年人力资源管理实战经验
IPP国际绩效改进师
曾任：华住酒店集团（全球酒店集团7强）丨HRD
曾任：阿里巴巴集团丨区域大政委
▶擅长领域：绩效管理、人才梯队搭建、HRBP人才培养、OKR、招聘面试……
▶51社保、海大集团、新世纪购物中心等企业特聘人力资源管理赋能讲师
▶为阿里集团、华住酒店集团及旗下子公司面试累计超万人，成功招聘2000+人，员工留存率高达50%以上
▶成功主导完成50+个大型企业人力资源管理项目：中州酒店集团【绩效改进】项目、汉庭酒店【绩效改进】项目、仙桃商厦-【股权激励】项目、新世纪百货公司-【组织变革】项目等

实战经验：
叶老师曾任职于知名外资及大型民营企业，历经招聘经理、培训总监、HRBP LEADER、人力资源总监等职位，在战略规划、人才选拔与培养、绩效管理、人力资源管理等方面有独特的见解和实操经验。
—任职华住酒店集团（全球酒店集团7强）—
（1）针对华住酒店集团的发展趋势，制定人才发展路径的培训计划并执行落地，实现员工晋升率提升20%，每年成功为企业培养400+位酒店总经理、300+名值班经理。
（2）针对汉庭品牌（华住酒店集团旗下品牌）的初创期、发展期和成熟期三个发展阶段，从0-1搭建人才培养体系，并针对各岗位设计《领导力提升》《绩效管理》《OKR落地》等课程并进行赋能，成功培养出10+个分公司总经理、上百名区域经理，同时为汉庭从73家店裂变到2000多家店做了非常丰富的人力资源储备。

—任职阿里巴巴集团—
（1）曾协助阿里巴巴集团新零售八大纵队之一的团队明确战略大图，仅用6个月，完成HR三支柱转型，并推动OKR在企业落地，促使公司人效提升50%以上，整体营业规模上涨50%。
（2）通过对企业内部的人才盘点解析以及当下业务的痛点，针对性制定赋能方案，并分层级对团队进行《领导力提升》《高绩效团队打造》《胜任力模型》《绩效管理》等课程的培训，助力团队快速提升管理意识和管理能力，推进业绩增长。

主讲课程：
《非人力资源经理的人力资源管理》
《阿里政委赋能业务的落地宝典》
《目标管理与达成——OKR企业落地四步法》
《卓越HRBP的成长——赋能业务的五项修炼》
《阿里巴巴腿部管理三板斧》（工作坊）
《阿里巴巴腰部管理三板斧》（工作坊）
《卓越企业文化设计和落地》（工作坊） 

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