高级项目管理

1、项目管理介绍
1) 讨论定义一个项目的重要特性
2) 定位项目失败的一般的原因
3) 确定项目中重要干系人的类型
4) 描述对项目的影响主要因素，包括项目组织结构和外部压力
5) 解释项目经理的角色以及与组织、项目和团队成员之间的关系
6) 描述项目经理的职责，说明企业需要什么样的项目经理
7) 阐明为什么项目管理生命周期对于不同类型项目是动态变化的
8) 描述组成每个项目的项目流程
9) 解释三重限制对项目的重要影响
10) 列出项目成功关键的因素
练习：项目管理的重要性
案例：ABC项目活动

2、 项目启动
1) 讨论在项目选择中如何使用的定性和定量方法
2) 确定干系人并列出他们的需求和他们期望的工作日程
3) 在制订项目计划前确定内在的高层次风险
4) 两个重要的内在风险标准
5) 项目选择的定性、定量方法
6) 干系人模型及分类
7) 根据需求评估开发良好的项目目标
8) 区分功能和技术需求，以及他们的用途
9) 原型法和逐步细化
10) 制订项目章程
11) 制订项目需求文档并记录项目范围
练习：现值
练习：制订良好目标
练习：和客户一起开发良好的需求
案例：定义满意的需求有效方法
案例：制定ABC项目的项目定义文档

3、 项目计划
1) 识别并了解项目经理是如何与项目团队一起工作来为项目编制计划
2) 通过工作分解结构来为项目范围编制计划
3) 制订工作分解结构的方法
4) 工作分解结构词典
5) 在其他计划中使用工作分解结构
6) 角色和职责矩阵
7) 根据提供的信息来选择和使用合适的成本估算方法
8) 使用计划评审技术 (PERT) 来进行估算
9) 为项目计划制订成本估算
10) 常用的进度编制工具
11) 建立网络图
12) 阐述缩短项目进度的方法
13) 累计成本曲线
14) 储备计划编制
15) 资源计划编制
16) 资源平衡
17) 其他必要的计划编制过程
18) 制订完整的项目计划
案例：ABC项目WBS
案例：ABC项目网络图
案例：ABC项目估算

4、风险管理
1) 定义风险和风险管理
2) 描述进行风险管理的好处
3) 描述在项目管理生命周期中如何以及何时进行风险管理
4) 描述基本的风险管理模型
5) 使用各种工具、方法、技术来确定项目风险
a) 专家访谈
b) 德尔菲技术
c) 头脑风暴
d) 名义团体技术
e) 克劳福纸片法
f) 类同图表
g) 类比技术
6) 使用系统方法来分析项目风险
7) 风险定量和期望值
8) 决策树
9) 对项目风险进行优先排序
10) 风险优先排序的实用途径
11) 过滤和比较风险排序
12) 规划和执行基本的风险应对策略
a) 通过优先排序风险清单进行
b) 为威胁和机会建立风险应对策略
c) 评估和选择一个初步的应对方法
d) 将选择结合到风险和项目计划中
练习：概率分析
案例：ABC项目的期望值
案例：ABC项目的决策树
案例：ABC项目的风险分析和应对

5、执行监控
1) 列出项目控制的考虑因素和工具
2) 讨论进行项目监测的机制
3) 阐述如何使用三重限制监测项目状况
4) 解释在项目中为什么会频频发生变更
5) 描述变更控制过程
6) 定义配置管理
案例：制定ABC项目的挣值管理
案例：制定ABC项目的项目进展报告

6、项目收尾
1) 解释编制项目收尾计划的重要性
2) 列出典型的收尾步骤和相关活动
3) 完成最终的项目评估 

 严老师1963年生，56岁
高端+资深，实战项目管理专家
89年毕业于北京大学 学士、硕士
跨界高级项目管理培训师、咨询师
西门子管理学院（SMI）认证讲师
ABB、施耐德企业认证外聘讲师
IBM、联想内训讲师（2000-2004）
摩托罗拉大学外聘讲师（2008-2011）
原北京邮电大学客座教授 （2004-2010）
美国ESI项目管理培训机构签约顾问(2004年-至今）
原信息产业部高级项目经理认证培训师（2003-2009）
曾翻译《成功的商业分析师/项目经理（2011）》--电子工业出版社

实战背景（企业实战工作经验15年+2003年开始-培训讲台经验17年）
曾任：英特尔，PMO项目总监 2006/9---2007/9
曾任：联想集团，公司项目总监 2003/8 – 2006/9
曾任：IBM(中国)有限公司，高级项目经理 1998/ 2 – 2003/8
曾任：联想集团公司，工程师 1995/7 – 1998/ 2
曾任：中国科学院，国家天文台，助理研究员 1989/ 7 -1995/2

资历优势
严老师89年北大毕业，研究生、硕士学位，曾任职IBM、英特尔、联想集团，项目总监职位实战背景15年，讲课经验也有17年（2003年开始讲课）。长期以来一直专注于项目实施与执行及项目管理理论及规范的制定与推广，有15年以上的大型项目实施项目管理经验（包括大型跨国项目管理实施经验），曾在IBM、Intel工作期间，为一些国内外著名企业实施过大型项目，他在联想IT服务业务群，负责联想IT服务业务群项目管理规范的制定与执行，负责监管全业务群所有项目（即PMO负责人），并主持业务群项目经理能力体系建立并对项目经理进行评估，项目经理评估委员会主任。
严旭先生毕业于北京大学 ，并获得理学硕士学位，曾在IBM、Intel从事顾问及项目管理工作超过9年，任资深项目总监，在联想工作超过5年，曾任联想IT服务事业群项目管理总监。深厚的项目管理专业理论知识以及大型、复杂及跨国项目管理的实战经验，在项目实施方面具有IBM Global Service Methodology的理论以及运用方法论实施、管理、监理大型应用系统开发的项目的经验。拥有挽救濒临失败的问题项目经验，深入了解IT服务公司运营管理，具备运营管理体系、项目监控体系、IT项目经理及核心技术人员能力体系建设实战经验。
严旭专注于项目售前、合同签署、后期实施与验收，制定企业级项目管理规范并负责贯彻、推广、培训，有15年以上的大型项目管理经验（包括大型跨国项目），超过22年的软硬件技术开发、设计、实施经验，擅长于软件项目、硬件及系统集成项目、顾问咨询项目，作为信产部高级项目经理认证培训讲师，曾为信产部完成50班次以上的高级项目经理研讨班的培训；作为北邮的客座教授，参与北邮经济管理学院为中国移动广东省分公司全省中层管理干部项目管理培训，超过30个班次，跨度超过3年多年为中国惠普、西门子、ABB、施耐德、摩托罗拉、索尼爱立信、广东移动、东软提供长期培训，课程包括：项目管理实战、项目领导力、复杂项目管理、风险管理、摩托罗拉大学、西门子管理学院内部认证的讲师。

主讲课程：
基础篇：《项目管理基础实战》《专业项目管理》《IT项目管理》《PMP项目管理》
高级篇《项目环境中的沟通影响及领导力》《高级项目管理》《项目风险管理》《成本进度分析与控制》《IT项目管理》《从技术到管理》《项目全过程管理与十大知识领域》
咨询项目：《企业级项目体系搭建》、《项目经理能力体系搭建》

工作经验：
2006/9---2007/9 英特尔，PMO项目总监
工作职责：
1.在英特尔咨询服务部，担任高级项目经理和项目管理办公室（PMO）的领导，参与全国所有的英特尔解决方案服务项目。
2.主要职责：检查预售项目的资格，在提交提案，签署合同之前评估并管理项目大风险，负责最终的项目合同签署。
3.管理大型，复杂和高风险项目时，辅导和指导一般的项目经理。

2003/8 – 2006/9 联想集团，公司项目总监
工作职责：
1.负责所有的项目运作，从解决方案的设计到方案的交付
2.负责保证项目进行的质量和风险的评估
3.业绩：
4.为专业服务企业集团建立新的项目管理流程
5.建立项目管理方法论
6.领导小组成功的建立联想专业的服务项目经理的能力模型并完成高级项目经理评估
7.给项目经理以及包括销售、IT等7个部门的100多人进行培训
8.解决问题项目

1998/ 2 – 2003/8 IBM(中国)有限公司，高级项目经理
工作职责：作为项目经理，负责项目的售前售后管理，包括项目的成本管理和项目的质量管理，专注的领域包括：零售业、航空业、政府、电信业等。

1995/7 – 1998/ 2 联想公司，工程师
1989/ 7 -1995/2 中国科学院，国家天文台，助理研究员

个人优势
1.经验丰富，1989年即从事IT项目，1995年进入联想集团从事项目管理工作，1998年在IBM全球服务部任项目经理，2000年开始即为IBM企业内训讲师，讲授项目管理系列课程，从基础到高级达7门以上
2.正规专业，讲师是国际顶级项目管理培训公司（ESI）长期签约讲师，在国外接受过完整、系列的项目管理课程授课认证，具备国际专业项目管理讲师资格
3.本地经验与国际结合，曾经为企业培养、选拔、认证、评估过近千名高级项目经理，架构师、系统工程师、应用工程师
4.作为资深项目经理，亲自交付过长达数年的ERP、CRM、管理咨询、系统集成等

挽救濒临失败大型项目的经验
1.11年项目管理理论及教学经验
2.卓越的项目与咨询项目管理能力
3.擅长于组织级项目管理体系的咨询与辅导
4.多年的项目经理能力体系建设与培养能力

培训及辅导经历：
2007/9---现在 独立咨询顾问
专注于领导力及项目管理专业课程的培训与咨询，负责咨询与培训工作，为全球500强中外资企业提供常年培训。

主要咨询内容：
专注于专业技术人员职业发展咨询，包括项目经理及专业技术人员能力体系建设，企业关键角色能力体系建设，项目管理全生命周期管理体系建设，项目经理能力培养等。
自1998年起主要负责过的重大项目：
深圳华为项目管理办公室(PMO)项目
作为售前项目负责人，领导IBM和美国SystemCorp人员协商并赢得华为项目管理办公室(PMO)项目合同，组建项目团队负责项目的实施。整个项目周期约6个月

北京市地方税务局项目管理咨询项目
严旭先生曾带领项目小组为北京市地方税务局综合税务征管系统进行整体IT规划，并对项目实施进行全程项目整体监督管理，包括为北京市地方税务局设计整体解决方案架构，监控并管理软件供应商、硬件供应商及服务供应商的工作。整个项目周期约20个月。
中国建设银行总行实施运作型客户关系项目
严旭先生曾带领项目小组协助中国建设银行总行实施运作型客户关系项目（OCRM）。对于OCRM系统的咨询、规划及全过程的实施有相当的经验。整个项目周期约18个月。
深圳国际商场零售业ERP咨询及设施项目
ERP系统咨询及集成实施:严旭先生曾带领项目小组为深圳国际商场进行 ERP项目咨询、系统集成及实施。对ERP系统与其他系统的集成有相当的经验。整个项目周期约18个月。

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