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企业老板、中高层管理、团队负责人、人力资源管理者、绩效考核推行人员
【培训收益】
★战略解码：1+3分解落实责任明确方向，实现目标拉通，确保战略一致性； ★指标设计：掌握指标量化与精准设计的方法，准确反映绩效现状，确保度量一致性； ★过程管控：KPI工具创新，精准管控，避免绩效跑偏，确保协作一致性； ★效能激励：理论创新技术迭代结果综合应用，有效激发员工动力，确保动力一致性； ★持续改进：绩效沟通面谈，问题反馈，高效辅导解决问题，持续改进绩效，确保文化一致性。
导入篇：绩效管理新认知
（一）分析：绩效管理做不好的原因分析
案例导入：二十一世纪管理界十大难题调查结果
【知识卡】绩效管理的内涵、绩效管理的理论假设
【技能卡】影响绩效要素分析表
团队讨论：绩效管理是关注结果还是过程？绩效管理难做的根本原因
案例：寻找红气球
（二）对策：绩效管理理论认知、绩效文化、5维力绩效管理
导入：从质量管理的角度看绩效管理
【知识卡】球队理论、包产到户理论
【技能卡】绩效管理成熟度模型、五维绩效力®
案例：绩效管理中领导常说的三句话
第一讲 战略解码力：目标拉通保战略一致性
（一）战略解码：战略的内涵、战略实现路径、目标分解、PDCA循环、黑马模型
【知识卡】战略解码三要素、平衡计分卡、SWOT分析、波特五力模型
【技能卡】BSC图、卡、表、1+3目标拉通法
案例：某企业的转型思考、某公司战略地图
技能演练：战略地图梳理
（二）目标分解：目标的内涵、目标的三个来源、目标设置的原则、目标分解的常用方法
案例导入：某互联网大厂王总的健康管理
【知识卡】目标与目的、目标与指标的关系、SMART原则、平衡法则
【技能卡】GSA目标分解
案例：华为的目标管理
小组研讨：目标等于指标吗？组织绩效目标研讨
（三）指标梳理：基于目标的指标梳理
【知识卡】贡献路径图、关键结果领域、流程关键节点、指标选择的逻辑
【技能卡】贡献路径图的三种方法、重要的职责/工作是否一定需要考核？
案例：阿里、永辉的绩效考核
讨论：指标多少才合适？
技能演练：关键岗位的KPI指标提炼
第二讲 指标设计力：精细量化保度量一致性
（一）指标定义：指标类型、定义要求、量化工具
【知识卡】指标三要素、指标定义的四项要求、指标定义的要求、指标量化
【技能卡】指标管理库、等级评判法、行业锚定法
案例：酒店的床单、某高科技公司年度考核销售部门的异议
小组讨论：人员流失率该如何定义？
（二）权重设计：设置的逻辑、设置的方法、管理的技巧
【知识卡】权重设置的逻辑、权重的管理
【技能卡】权重设置的二种方法
案例：某高科技公司指标权重的动态管理
小组讨论：如何解决指标权重上下级沟通的博弈问题
（三）指标值设计：难度设计、相对均衡、对标方法、特殊技巧
【知识卡】指标难度管理的价值、部门间指标难度的均衡
【技能卡】权重设置的二种方法、指标值确定常用的六种方法、联合确定基数法
案例：某三甲医院重要部门的某项指标值设计
小组研讨：缺少信息和数据如何定准指标值？
（四）评分标准设计：常用方法、应用技巧
案例导入：某高新科技企业营销部门各指标的评分标准
【知识卡】绩效评分常见的六种方法、评分的技术偏差
【技能卡】线性插值法的应用技巧、基于OKR理念的KPI考核表设计
小组研讨：指标难度如何在评分中体现并控制？
技能演练：关键岗位的KPI指标评分标准设计
第三讲 过程管控力：创新管控保协作一致性
（一）KPI技术短板的解决：工具的理论假设、KPI结合OKR、PBC等工具的创新
导入：KSF、KPI、PBC、OKR的流行现象
【知识卡】 X\Y\Z理论、各类工具的区别与联系、PBC与OKR的创新思路
【技能卡】主基二元考核法、量化指标的三类指标值设定技巧
小组讨论：重要但不关键的工作如何考核？不考核就不关注怎么办？员工不愿意挑战怎么办？
（二）组织绩效与个人绩效的协同：机制设计、分解路径
案例导入：某企业年底考核奖金的争议
【知识卡】组织、个人绩效协同机制、分解路径的基本逻辑
【技能卡】机制协同的两种类型、协同路径选择的标准
技能演练：部门岗位绩效指标的梳理
（三）关联性考核问题的解决：指标责任分解与承担、关联性指标的逻辑
故事导入：俄罗斯矿山故事在某些企业的重演
【知识卡】 关联性指标、考核扯皮的原因、指标责任的分解与承担
【技能卡】上下级指标的三种逻辑
小组研讨：谁该承担责任？如何承担责任？
（四）常见问题的解决：职能部门的考核、项目的考核、班组的考核、评估主观误差规避
【知识卡】各类难点问题的原因、项目考核的主要难点
【技能卡】项目考核的二种常见方法、拉差法、均差法、量化积分法
案例：国家电网的班组考核创新、中信银行客服部门的评估偏差及解决实录
小组讨论：都有责任心的考核者为什么偏差这么大？如何避免考核中的趋中或趋近效应？如何避免轮流坐桩？
第四讲 效能激励力：激励创新保动力一致性
（一）考核结果：结果排序、方法选择、结果认定
导入：从高考录取看绩效结果的认定
【知识卡】考核排序、排序的误差、强制分布的底层逻辑、考核结果应用
【技能卡】分数对应法、排序法、强制分布法
案例：GE活力曲线的兴小组研讨：强制分布法的利与弊？该如何选择？
（二）考核结果的激励：激励的逻辑、激励的类型、激励的方法
导入：考核奖金该怎么发？考核结果如何应用于调薪、晋升、培训？
【知识卡】需求理论、双因素理论、强化理论
【技能卡】激励理论在考核中的应用技巧、绩效奖金发放技巧、绩效调薪模型
小组讨论：绩效工资与绩效奖金是一回事吗？考核中该如何应用？
第五讲 持续改进力：教练辅导保文化一致性
（一）绩效面谈：面谈的本质、面谈的程序、面谈的技巧
案例导入：某科技企业营销总监与销售经理的面谈
【知识卡】面谈的本质、面谈的职责、面谈的准备、教练技术
【技能卡】面谈程序的要点、BEST反馈技巧、PREP法则
小组研讨：三明治法则是否还适合绩效面谈？
技能演练：团队领导与下属的面谈
（二）绩效辅导：绩效问题的认知、最短路径、辅导的方法
案例导入：谁的问题？
【知识卡】问题的本质、
【技能卡】WHY法、逻辑树法、GROW辅导
案例：老牌商务酒店的绩效改进会议、沃尔玛新店的绩效问题
小组研讨：三明治法则是否还适合绩效面谈？
技能演练：指定场景的GROW辅导
结尾篇 复盘＆答疑
（一）课程复盘、答疑
（二）作业点评辅导
（三）赠送绩效工具包（含工具、表单等10G资料）
咨询式培训的践行者
擅长组织/人才/招聘/绩效/薪酬/结构思维/公文写作
中山大学EMBA
注册管理咨询师
PTT国际职业培训师
高级人力资源管理师
北大、浙大、中大等合作讲师
广东省企业管理咨询协会会员
18年上市/标杆企业经历，12年HR总监
教育及学术背景
张剑老师，籍贯江西省樟树市，常驻深圳，中山大学行政管理本科，EMBA，广东省企业管理咨询协会会员/专家库专家，江西省人力资源协会理事会员。
工作经历（由近及远）
l 国内酒店家具标杆企业森源股份——集团人力资源中心总监
l 国内第一家韩国上市集团公司三诺电子——管理中心总监
l 广东本土连锁零售巨头嘉荣集团/广东国际SPAR连锁集团——人力资源部经理
l 江西省樟树市商业局——劳动人事科副科长
培训项目
A.战略人力资源、组织、人才、制度体系设计系列
《“战略性人力资源管理”——企业组织能力提升与人才发展》
《“组织发展核能”——组织战略与组织发展》
《“人才驱动业务”——人才盘点的关键方法与继任计划》
《“组织人才管理“——人才引爆驱动业务增长》（NEW）
《“制度为王”——企业制度体系设计与编写技巧》
《“为业务插上翅膀”--非人力资源经理的人力资源管理》
B、三支柱、HRBP系列
《“从马车时代到汽车时代"---人力资源操作系统三支柱构建方案产出落地班》（NEW）
《“理念变革 组织驱动”——人力资源管理变革与三支柱模式转型》
《“经营视角的HR管理”——HR与业务单元协同》（NEW）
《“业务思维 结果导向”——HRBP转型与关键技能提升》
C.招聘面试系列
《“读心选才 慧眼识人”——高效招聘与精准面试技巧》
《“金牌面试官”——面试官精准面试实战技巧》
《“精准画像 读心选才”——校招面试官实战技能训练》
D.绩效/薪酬管理系列
《“经营视角的绩效管理“——全面绩效管理与组织能力协同》（NEW）
《“战略绩效解码”——经营目标与绩效管理》
《“向谷歌学习”——OKR敏捷绩效管理与创新》
《“绩效的细节“——绩效面谈与辅导技巧》
《“战略薪酬管理“——战略薪酬规划与人力效能提升》
《“五步搞定薪酬”——3PM激励性薪酬设计与管理》
《“职位指引未来”——职位体系设计与职位评估》
E.结构化思维与公文写作系列：
《“结构化思维”——逻辑思维与高效表达的技巧》
《“结构思维 妙笔生花”——基于金字塔原理的公文写作》
《“妙笔生花”——行政公文写作规范与技巧》
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一、用战略来驾驭绩效管理1、如何解读企业战略？——以竞争战略为例2、有怎样的企业战略，就需要员工产生怎样的行为3、要员工产生如此行为，就要有相应的考核指挥棒4、案例：在低成本竞争战略下，华为是怎么考核采购部的？二、厘清岗位职责是绩效管理的前提1、岗位职责不明，就无法设置考核指标2、如何梳理业务部门的..
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一.如何认识绩效管理？ 1.绩效管理的目的 2.绩效管理体系的构成 3.影响员工绩效的因素与员工绩效管理的内容 4.绩效管理的循环圈 二.目标管理的基本要求与目标设定 1.认识目标管理的实质 2.SMART原则 3.设定目标的步骤与方法 4.如何把目标变为行动计划 三.绩效考核的基本步骤 ..
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课程背景：从18罗汉到3万员工，从50万起家到现在1000亿美元市值，由马云于1999年创立的阿里巴巴已经成为全球最大的电商平台，并且业务已经延申到金融、物流、云计算、文娱、社交、AI技术等众多领域，成为名副其实的互联网巨无霸。近20年的发展历程里，阿里巴巴通过独特的管理理念和方法，使整个团队做到“形散而神不散”、&ldquo..
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一、公司的战略与绩效目标设计 1.战略如何具象化2.该定几个指标、什么指标？3.目标标准怎么定？4.挑战目标怎么设？二、部门的绩效目标分解承接和设计1.指标的承载（哪些指标要分解、哪些指标要互锁、哪些指标是共背、分解分到哪一层）2.结果和过程3.软指标和硬指标三、员工的绩效目标设计1.怎么分解2.能..
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一、绩效管理之殇案例分析：某知名企业绩效管理之痛绩效管理的基础是价值管理绩效管理突破的四大障碍及解决思路国内企业绩效管理发展的几个阶段和主导思想研讨：企业绩效管理如何更有效、更成功落地？二、从战略到执行的战略绩效体系设计确定公司使命、愿景和核心..
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1.绩效管理的困惑和挑战2.绩效规划－界定关键业绩指标体系案例1：某中小企业KPI提炼过程的透析案例2：某企业的KPI指标体系3.平衡计分卡（BSC）的基本构面和在绩效管理的运用案例3：战略地图实战分组演练---某公司的战略地图，4.绩效管理及运作的关键要点案例4：某企业的绩效管理方案、某企业实施绩效管理的检讨报告全景分析、某..
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