OEC管理：中小企业执行的“法宝”

OEC管理模式诞生于海尔。如今，它已超越海尔的界限，成为一种被众多中小企业在提升企业管理、铸造超级执行力时借鉴的、通用的、实用的、具有中国特色的管理工具和模式。
OEC管理中的OEC是如下英文第一个字母的缩写。
O——Overall 全方位
E——Every（one，day，thing） 每人、每天、每件事
C——Control & Clear 控制和清理
OEC管理也叫日清管理。其含义是全方位地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕、日清日高”，今天的工作今天必须完成，今天的效果应该比昨天有提高，明天的目标要比今天的目标高。
具体地讲就是企业每天的事都有人管，做到控制不漏项，所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自的控制项目按规定的计划执行，每日把实施结果与预定的计划指标进行对照、检查、总结、纠偏，达到对事物全系统、全过程、全方位的控制、事事控制的目的，确保事物向预定的目标发展。
从OEC管理模式的字面解释看，没有什么特别的地方，许多企业在以往的企业管理工作中，也提出过相类似的办法。但在深入了解OEC管理模式之后，它的不凡之处便凸显出来。许多企业各项企业管理制度同样制定得很细致，规章制度一大本，车间科室挂满墙，但往往成为“死”的东西，各工序、部门之间的衔接协调性比较差，最主要的是与市场变化的关联性比较差。而OEC管理，是与市场需求紧密衔接的管理，是全方位毫不遗漏的管理，是与企业激励机制直接结合的管理，是部门、工序之间密切协同的管理，是推动企业发展目标不断刷新提高的管理。
OEC管理由三个体系构成，分别是：目标体系、日清体系、激励体系。
企业管理程序复杂、内容万千，但归根结底就这三个方面：目标、日清和激励。首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
目标体系是企业发展的提升力。目标的设定必须合理，不能太大也不能太小，太大没有意义，太小“杯子”也盛不了多少水，也就是说，目标可望而可及，但不是随便就能够到，需要垫一下脚才能够到。
日清体系是企业发展的止动力。目标设定好了，需要靠行动一步步地去实现，这就是日清，每天都有行动，每天都有进步。集体的大目标就是由每个成员每天的小目标组成的，“日事日毕，日清日高”是目标实现的保证和过程。
激励体系是企业发展的向心力。如何保证每个成员的“日事日毕，日清日高”呢？靠激励。激励是提升效率、凝聚人心最有效的武器。激励不合理、不到位或者不及时，日清效果会大打折扣。
OEC管理的三个体系，可以用一只杯子的三个组成部分来比喻。如果说海尔OEC管理系统是一只杯子，则其中的杯子盖是目标系统，杯子身是日清系统，杯子底是激励系统。这就是OEC管理体系的“杯子理论”（见图2-2）。要想杯子盛满水而不外漏，目标、日清和激励三者缺一不可。
纵观那些成功的中外企业，尽管他们都有自己特色的管理方法，在经营过程中各有各的鲜招，但有一点是共同的：那就是这些企业都把握住了企业管理的目标体系，过程控制体系（即日清体系）和激励体系。而这恰恰是OEC管理的三大体系。把握住这三点，企业就能步入良性循环，取得有时连自己都不敢相信的巨大成功。
OEC管理提倡的“日事日毕，日清日高”、“人人都管事，事事有人管”、“事事都经营，人人都创新”、“管事凭效果，管人凭考核”、“即时纠偏、即时激励”、“解决问题在现场”、“抓反复、反复抓”、讲反复、反复讲、“事前计划，事中控制，事后总结”、“责任到人”等核心思想，特别适合中国企业的需要，被誉为中国式执行的“法宝”。
OEC管理作为一种基础管理，相当于企业的内功——基本功。管理是一个企业的基础，基础工作做不好，就难免要影响企业的效益。只注重结果而忽视了对过程的控制，等到出了问题再从头来，这一方面降低了效率，加大了管理成本；另一方面淡化了员工的质量意识，从而带坏了一支员工队伍。这种忽视了打造员工队伍的经营方式是致命的。而“日事日毕、日清日高”的OEC管理法的核心就是将过去对结果的管理转为对瞬间状态的控制，使员工一开始从思想上消灭“问题产品”，达到精细化、零缺陷，使企业在任何时候都没有激动人心的事发生。没有激动人心的事发生说明企业运行过程时时处于正常，而只有通过对每个瞬间都严格的控制才可能实现。
OEC管理的精髓在于将“日事日毕，日清日高”深化、细化到企业的各项工作中去，促使企业和企业的每个员工以及每项工作都步入自我约束、自我发展、良性循环的轨道上，这是一种看得见、摸得着、精细化、高绩效的管理方法。
OEC管理显示了对中国国情和人性的深刻理解，既看到中国人久被压抑而形成的惰性，又看到他们身上蕴藏的无穷潜力。这种潜力一旦爆发出来，并被运用到正确的方向，将造就惊人的奇迹。
OEC管理告诉我们，抓住了每天，就抓住了每周；抓住了每周，就抓住了每月；抓住了每月，就抓住了每年；抓住了每年，就是抓住了未来。也就是说，抓住了每一天，就是抓住了未来。
其实，严格意义上说，OEC管理不能叫日清管理，因为它的要求是即时清理、即时纠偏、即时激励，不是“日”清，而是“即时”清。
在总结海尔取得今天成绩的原因时，海尔CEO张瑞敏说了这样一句话：“千里之行，始于足下；卓越企业，始于日清。”
管理无定势，创新无止境，中小企业在借鉴OEC管理时，可结合自身企业、行业特点进行概念、形式、内容的创新，原则是简单、实用、有效。 

OEC管理模式推广专家
海尔经验权威研学专家
清华大学、中山大学、华中科技大学、青岛大学等高校课程教授。 

曾获青岛十大名师、中国百位优秀讲师称号，PTT国际职业培训师，曾在全国各地做过专题报告及企业内训上百场。 
海尔企业文化体系主创人员之一，在OEC管理、企业文化建设、人力资源管理、SBU经营、市场链与业务流程再造等现代企业管理方面，具有丰富的实战经验和独到见解，现为数十家企业管理顾问。 

个人著作有《海尔兵法》、《OEC管理》、《创新经营》、《企业文化落地高效手册》等多部。 
在全国各地做过《高绩效的OEC管理》、《企业文化落地的八大方略》、《海尔成功之路》、《市场链与业务流程再造》等专题报告上百场，培训企业上千家。 精品课程：《打造企业的高效执行力模式》《危机时代的企业文化建设》《中层主管的高效执行力》《企业文化建设八大方略》《6S管理与班组建设》《海尔兵法——海尔成功模式解读及借鉴》《管理者的五项技能修炼》。 

已为国内120多家企业提供系统的管理咨询或培训服务，因实战、有效、专业而深受客户的好评。客户包括河北长天、北京中建、上海菁英、山东润博等知名企业。 行动准则:“要效果，不要借口”。