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“组织发展核能” ——组织战略与组织发展

“组织发展核能” ——组织战略与组织发展

课程编号：35502

课程价格：￥20000/天

课程时长：2 天

课程人气：237

行业类别：行业通用     

专业类别：战略管理 

授课讲师：张剑

  • 课程说明
  • 讲师介绍
  • 选择同类课
【培训对象】
企业中高层、人力资源管理总监/经理/主管、战略与组织发展管理人员

【培训收益】
1、帮助学员站在企业战略的角度，了解组织战略在企业战略中的重要作用，树立组织战略推动企业战略的理念，掌握组织战略与组织发展的方法； 2、帮助学员掌握企业组织诊断的方法、工具，检视组织发展中存在的问题，推动实施企业组织发展； 3、帮助学员掌握组织设计、组织授权、组织流程、组织干预、组织激励的技能，有效赋能与激活组织，提升组织绩效； 4、帮助学员掌握组织中关键因素人才管理的方法，掌握人才管理金字塔工具的应用，提升人才能力素质，推动组织效率的提升； 5、帮助学员掌握组织变革、转型与自组织建设的方法，激发人才潜力，提升组织能力，实现他组织向自组织的进化，打造企业组织竞争优势。

第一讲 组织战略与组织诊断
1、企业战略与组织发展
VUCA时代组织发展面临的危机
变革时代组织发展的趋势
企业战略落地的根本路径
组织变革推动企业战略落地
变革时代企业战略的内外部变化
竞争性组织的关键要素
2、组织诊断的方法与工具
组织诊断与组织有效性评估
组织有效性的四维度评估
基于价值链的组织有效性评估
组织有效性评估仪表盘
基于组织活动过程的组织有效性评估
目标评价法
资源评价法
内部过程评价法
利益相关者评价法
组织诊断的框架与工具
7S模型
六个盒子模型
3、组织人才状况的诊断
组织人才战略的诊断
人才供应链
关键人才+关键岗位
人才战略诊断的关键节点
人才从哪里来？
什么决定人才质量？
什么是关键人才？
人才盘点与人才结构诊断
经典九宫图与高潜九宫图
人才梯队与继任计划
【应用工具】竞争性组织要素分析图、SWOT分析、波特五力模型、7S模型、六个盒子模型
【案例分析】抗击新冠病毒疫情对组织发展的启示、外资零售巨头在中国的大败退、海尔的组织变革、红领与韩都衣舍的组织变革、从BAT看组织健康的四个原则、某运动服饰企业的人才战略
【小组讨论】VUCA时代组织面临哪些战略变化？VUCA时代的组织该如何转型？ 关键岗位与关键人才有何区别，谁更重要？人才梯队的模式应该是怎么样的？
【实战演练】企业组织能力分析与建设规划、企业内部组织诊断

第二讲 组织赋能的五项关键技巧
1、组织设计——流程导向赋能组织效率
组织设计的基本策略
客户导向的流程化组织结构设计
客户导向
市场化
流程化
组织设计的五个基本步骤
2、组织授权——科学授权赋能组织活力
组织的集权与分权
权利的分类
集分权的输出成果
授权的艺术
正确授权的方法
授权的方式
权利监督的方法
3、组织流程——流程赋能提升组织绩效
流程与制度的区别与联系
流程系统管理提升组织效率
流程设计的ESIA法则
组织流程设计的常用方法
业务流程优化的方法
组织瘦身推动流程性组织建设
如何看待组织扁平化？
简化组织管理层级的方法
流程性组织建设的方法
4、组织干预——有效干预确保组织动力
组织干预概述
组织发展干预的策略
组织发展干预的方法
组织层面的干预
文化层面的干预
企业文化对组织的影响力
文化干预的组织策略
5、组织激励——充分激励激发人才潜能
激励理论的应用
需求理论
强化理论
德西效应
组织激励的技巧
明确激励的方向
抓住激励的时机
关注激励的程度
用好激励的频率
团队激励优于个体激励
【应用工具】分权手册、RACI职能分解法、ESIA法则、崔西定律、组织瘦身六大方略、流程型组织建设的三阶六模、冲突二维模型、德西效应
【案例分析】某高科技企业价值链、Google的组织创新设计、小米的组织发展历程、高新企业常见的四种授权模式分析、华为铁三角模型、某公司基于关键流程的业务流程分解、某公司的职能部门的流程组织绩效、华为海外事业部的组织干预、顺丰/海底捞的员工激励
【小组讨论】什么是以客户为中心的组织？如何进行业务流程重组？文化如何进行组织干预？组织激励的频率如何设计？如何用好差别化和无差别激励？
【实战演练】公司业务流程梳理、某小型新创企业的组织架构优化

第三讲 组织人才管理金字塔
1、企业人才战略与人才经营
人才是企业战略实现的关键组织要素
人才战略的CARD模型
2、能力技术——夯实人才发展的基础
岗位说明书与胜任力素质模型
胜任力素质与任职资格管理
岗位管理与人才能力的提升
人岗的内部匹配
内部调配与轮岗机制
岗位能上能下
岗位风险的内部管控
3、评鉴技术——正确识人用人提升人员绩效
基于关键行为的结构化选才技巧
目标导向的结构化人才评鉴方法
在使用和培养中鉴别人才的技巧
岗位轮换全面识别人才
引入竞争机制发现最合适的人
挫折考验发现真正的人才
4、发展技术——人才培养助力企业持续发展
人才学习金字塔
引导技术促进人才素质提升
行为模式发展法促进人才技能提升
【应用工具】CARD模型、学习金字塔、人才学习地图
【视频分析】谁在撒谎、细节决定成败
【案例分析】某公司的教练制度、华为的素质模型与任职资格、某公司引导技术与行为模式发展法在培训中的应用、某民营企业老板对员工的“折腾”
【小组讨论】如何打破人员固化？能力强的员工如何有效管控？如何正确选择？如何抓住关键行为？为什么短板未列入培训计划？如何让员工教练能真正投入？
【实战演练】找到关键要素并达成一致

第四讲 组织变革、转型与自组织管理
1、组织变革、转型激发组织活力
组织变革保持组织竞争力
组织变革的类型与内容
组织变革成功的关键
组织变革与转型的实施
新经济时代组织变革的趋势
组织变革与转型实施的要点
组织变革与转型实施的基本步骤
2、企业的自组织转型与进化
企业自组织的内涵与模式
企业自组织的基本特征
自组织敏捷团队的构建
核心规则实现组织自驱动
【应用工具】自组织敏捷团队
【案例分析】腾讯的组织发展与变革、海尔的互联网组织转型、通用集团的组织变革与转型、池田屋的组织人员变革、华为的特种部队与阿里的中供铁军、小米的自组织结构、东方彩印销售部门的自驱动
【小组讨论】如何解决企业合并重组后的岗位难题？ 如何看待火热的“利润中心”转型？
【实战演练】自驱动机制设计 

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