高校管理者 综合管理技能提升训练

【培训对象】
中基层、中高层管理者

【培训收益】
了解管理者与业务骨干的核心区别 了解管理者的角色定于及工作内容 掌握团队管理的的基本思路，聚焦管理行为 掌握授权、任务分配，员工激励的技巧和方法 掌握目标分解，计划执行的具体方法 掌握管理沟通的核心理念和方法

一、管理者定位误区及角色转变对比
现场研讨：管理者画像
管理者定位误区的三个段位
业务主管角色转变的前后对比
从工作内容
从工作目标
从同事关系
从角色定位
案例分析：张建设是合格的管理者吗？
案例分析：为什么说赵姐是不合格的主管
案例分析：能干的陈川
案例分析：事无巨细的大刘
案例分析：“令人讨厌”的新经理
管理者常见的两难现象
严格管理
温情管理
案例分析：严格管理的赵琳

二、团队与团队激励
团队中八种常见角色测评
现场测评
演练：自我团队分析（量表测量）
团队发展的五个阶段
初创期
风暴期
稳定期
高产期
调整期
 团队发展五阶段的管理手段
衡量员工发展阶段的两把尺子
- 意愿度
- 能力水平
员工工作的四种成熟度水平
- D1及其管理方法
- D2及其管理方法
- D3及其管理方法
- D4及其管理方法
- 案例分析：老赵的困惑
- 案例分析：曹飞遇到的问题
- 案例分析：“被骂”的蒋一铭
- 如何带着团队磨课：个案咨询共创
四种成熟度不同员工的详细解析
赫兹伯格的双因素理论
- RCA模型
- RCA模型的应用
马斯洛的需求层次理论
- SASC模型
- SASC模型应用
XYZ理论
讨论：通过相关激励理论，你发现了什么？
激励的本质：需求、动机、人性
处在不同阶段员工的管理技巧和方法
分配工作的五步骤
教练指导工作的GROW模型
支持员工带教员工的四类提升方法
授权的七个步骤
角色扮演：根据实际案例，对工具进行运用
案例研讨：不上进的“95后“

三、管理沟通
讨论：管理沟通与沟通的区别
沟通视窗解读
- 案例分析：你在哪扇窗？
组织沟通的两个层次
- 外在：意见一致
- 内在：行为一致
沟通是企业组织中的生命线
常见的三种反馈方式及技巧
- 零反馈的问题
- 正面反馈的ORID
- 负面反馈的七个步骤
- 视频学习：批评的七步法
- 角色扮演：运用工具正面激励下属
影响跨部门结果的的五个动机
建立信任
明晰立场
明确利益
情感运用
性格分析
性格测试，认知自己，了解他人
不同性格特点的人，沟通大不同
学会与你不同的人，建立良好的人际关系
案例分析：案例中的四位主人公他们具备怎样的性格？

四、目标管理，计划执行
1.讨论：影响目标达成的六个关键因素
目标和需求不明确
计划方案不周详
未获得利益相关者的支持
沟通协作不顺畅
心态情绪造成的目标执行力低下
没有及时的反馈，回报机制
2.目标达成的五步法
明确需求
目标分解
计划执行
有效沟通
情绪管理
执行到位
3. 计划执行
1）小组讨论：计划VS变化
小组讨论：这是合格的计划吗？
预则立，不预则废
2）任务分解是计划的核心
3）工作任务分解的四个步骤
4）工作计划的五大核心要素
计划工具: 一页纸项目计划法
现场训练：五日自由行计划
5）有效执行
讨论：执行的标准有哪些？
执行=态度+结果+质量
如何打造执行力三角
问题的及时解决
问题解决的三步法
现场演练：问题SAS法
4. 复盘保障目标实现
在总结和更新中提升
工具：个人分享会
工具：个人复盘会
如何进行改善管理：
- 从经验到知识
- 从知识到技能
- 从技能到应用
- 工具：关键岗位经验萃取技术
有效反馈和回报

（可根据企业需求进行可能内容的定制） 

历任外资、民营企业高管

美国AACTP国际注册培训师

国家专项心理健康指导师

HMD健康管理师 n CCDM职业生涯规划师

中国移动EAP督导师

清华大学客座教授

北京林业大学MBA班客座教授

协助亚太CEO建立企业大学

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