应用Project 2007/2013进行企业项目管理

【培训对象】
企业项目经理、研发部门经理、项目总监、技术总监、项目骨干、业务经理、市场经理、项目工程师、项目团队、工程师助理；学习、使用和掌握Project Professional 2007/2013、Project Server 2007/2013管理项目的人；项目部门、业务部门、计划部门、工程部门、采购部门、财务部门、IT部门等使用项目管理工具的人士

【培训收益】

项目与项目管理概述
项目的特点、项目的生命期
项目的六重制约因素
项目管理十大知识领域
项目管理的流程
项目团队与项目相关方（项目经理、项目团队成员、客户、项目总监在项目管理中的作用）
项目成功与失败的因素
项目管理对企业的影响
企业的项目管理特点
应用Project 2007/2013编制项目计划
新建一个项目：输入项目信息、应用企业项目模板
任务
编制工作分解结构并形成详细任务列表
找出恰当的大纲级别
固定工期、固定单位和固定工时以及何时使用这些类型
周期性任务
估算
估算的过程
估算工作历时以及任务类型：固定工期、固定单位和固定工时
工期估算的困难及解决方案
依赖关系和网络图
用依赖关系来表现项目中的逻辑关系
如何确定逻辑关系中的前置和后续任务
依赖关系的类型以及何时使用每种类型
如何检查网络图的完整性
最后期限(目标日期)：最后期限如何支持动态进度计划
进度约束(固定日期)：进度约束的类型以及它们怎样使你的进度灵活性减小
资源
资源的类型
兼职、全职的人力资源
材料、设施和设备资源
改变资源的可用性和费率
自己输入资源或应用企业资源池
日历：项目日历、基准日历、资源和任务日历，企业日历
工作分配
如何管理资源的工作量
应用企业资源池避免过度分配
解决过度分配
使得工作负荷可见以及发现过度分配
何时手工平衡，何时靠Project 2007/2013自动平衡
手动进行工作量平衡
自动进行工作量平衡
如何缩短你的项目的工期
时间的优化（资源无限的情况下）:关键路径法
自由时差和总时差的区别
关键路径分段的情形以及如何处理
压缩关键路径
时间、成本和资源的优化(资源有限的情况下：资源约束的进度安排)
资源平衡如何对关键路径施加影响
找出资源关键路径
对资源关键路径进行赶工的方法
如何降低你的项目的成本
成本类型：固定成本和可变成本
如何在Project 2007/2013中对每种成本类型建模
将成本费率表应用于费率调整和单个资源的多种费率
降低项目成本的各种措施
按照你希望的方式报告项目
总是编制一页报告
定制视图
应用定制域、表、过滤器和分组功能
如何应用管理器将上述定制重复使用
如何输入实际进度并且更新进度预测
更新任务与更新工作分配（时间表）
如何进行有效的任务更新(如果你没有将实际工时传输回你的进度的机制)
应用Project 2007/2013作为项目的跟踪和控制系统
Project Web Access时间表的可配置选项：布局、更新数据和报告周期
从团队成员处获取时间表
用每天的实际工时和剩余工时
应用PWA或Microsoft Outlook
项目经理检查时间表及其在PWA中的应用
将时间表数据传输到Project 2007/2013进度中
在Project 2007/2013中检查实际进展并且修订预测
管理风险、问题、文档和状态报告
共享的工作区
汇总和管理风险和问题
发布项目文档和文档管理
定制文本的状态报告模板并且将收到的报告与项目报告合并
项目组合报告
Project Web Access的项目中心
公司主管如何分析组合视图
课程总结 

教育背景：
1991年西安交通大学，工程学士
2005年悉尼大学项目管理硕士学位
相关资质：
2000年国家注册监理工程师（证书号0000393）
2001年高级工程师
2001年Project Management Professional (PMP)
(证书号35779)
《项目管理国家标准》编写组成员
全国项目管理标准化技术委员会成熟度评估分技术委员会委员
工业与信息化部计算机系统集成项目经理认证特聘培训讲师
微软（中国）有限公司企业项目管理解决方案顾问
北京2008年奥运会组委会总体策划部项目管理顾问
著作和译著：
《实践中的项目管理(Project Management In Practice)》，电子工业出版社
《有效的项目管理(Effective Project Management)》，电子工业出版社
《项目管理口袋书》主编
《Microsoft Office Project在项目管理中的应用》主审，中国建筑工业出版社
工作经验：
1991年8月至2001年12月 任职于某大型国有国际型工程公司，具有8年以上海外世界银行和亚州发展银行投资的EPC交钥匙总承包项目和国内大型工程项目的项目管理经验。先后担任多个项目的项目工程师、项目副经理和项目经理，全面参与项目的招投标、技术及商务谈判、项目计划制定及实施、现场管理以及与有关各方的沟通协调工作。
2002年1月至2005年4月 任职于现代卓越集团公司，集团副总裁、项目管理高级咨询师，项目管理专业讲师
2005年5月至2007年4月 任北京时代博睿科技发展有限公司首席顾问
2007年5月至今 奥倍杰企业管理咨询有限公司首席讲师
讲授课程：
《企业项目管理核心精要》
《项目管理最佳实践案例课程》
《项目管理规划实战训练营》
《EPC交钥匙工程总承包项目管理》
《大型活动与公司活动项目管理》
《项目管理工具箱与模板》 《房地产投资与开发项目管理实践》
《项目招投标与合同管理》
《PMP认证考前培训与模拟考试》
《项目管理领导力与团队建设和绩效管理》
《从技术骨干到项目经理》
《新产品研发项目管理》
《Microsoft Office Project 2010/2013系列培训》
MBA、EMBA、项目管理工程硕士、总裁班与企业大学项目
–深圳清华大学研究院－英国威尔士大学工商管理硕士项目《企业全面项目管理》讲师
–复旦大学美国西海岸大学工商管理硕士项目《企业项目管理》特聘教师
–复旦大学卓越经理人高级研修项目《企业项目管理》特聘讲师
–深圳清华大学实战型房地产高级工商管理课程研修班
–武汉大学经济与管理学院房地产总裁班《房地产开发项目管理》
–上海交通大学信息安全工程学院项目管理工程硕士项目《项目管理》特聘讲师
–华中科技大学项目管理工程硕士项目《项目管理案例实战》特聘讲师
–上海交通大学海外教育学院MBA072班《企业项目管理》特聘讲师
–中国人民大学培训学院《企业项目管理》讲师
–美国史瑞福大学MBA项目《项目管理学》讲师
–中石化管理干部学院海外炼化项目经理班特聘讲师
–上海华谊（集团）公司华谊党校项目管理特聘讲师
–百视通大学Be-PMP项目特聘讲师 

• 工程项目总承包项目管理实务

   

  一．工程项目管理概述1 工程项目组成和分类2 工程项目建设程序3 工程项目管理类型和任务4 项目管理知识体系二．工程总承包项目1 工程总承包模式概述2 EPC（设计采购施工）模式3 DB（设计施工）模式4 BOT（建设经营移交）模式三．工程项目策划与决策 1 工程项目策划2 工程项目可行性研究3 工程项..

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  人气：782  

  

• 工程项目管理培训实务与计划

   

  一、项目管理框架项目管理知识基本框架- 项目定义及工程项目的特征- 项目成功的核心要素- 什么是项目管理?项目管理的概念和特征- 项目管理的五大过程- 项目管理九大知识领域工程管理与项目管理- 工程管理的内容- 工程建设项目生命周期- 工程建设项目管理程序- 工程项目组织结构模式及选择- 工程项目的甲方..

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  人气：615  

  

• EPC总承包项目管理

   

  1《建设项目工程总承包管理规范》GB\T50358-20172工程项目管理理念3工程项目管理政策趋向4工程管理法规依据5我国建设工程项目管理发展简介5.1我国建设工程项目管理发展简介5.2 工程建设项目融资方式5.3 工程建设项目管理组织实施模式6 EPC工程总承包项目管理模式6.1 EPC工程总承包定义6.2 E..

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  人气：536  

  

• 成功的项目管理实践

   

  第一单元 项目与项目管理1.热身游戏：认识项目与项目管理2.项目管理引言项目管理的应用领域实施项目管理的收益3.项目与项目管理项目的概念与特征项目与日常运行性工作项目不同层次的分解项目管理的概念项目的三重..

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  人气：741  

  

• 研发项目管理最佳实践

   

  第一单元 研发项目管理基础1.小游戏：项目管理破冰2.认识研发项目与项目管理项目、项目管理与产品管理典型的研发项目1)新产品开发项目2)定制类产品开发项目3)技术预研项目4)平台开发项目案例研讨：主要类型研发项目特征及管控重点3.研发项目管理框架产..

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  人气：1155  

  

• 项目管理与领导力

   

  一、有效项目管理的重要性讨论：1、你是否有过负责的项目最终费用超出预算的情况？你是否有过负责的项目在最终期限之前没有完成的情况呢？请写下发生了什么。2、当你管理项目时，是否感到紧张，承受了很大压力呢？请写下发生了什么。你最近一次项目管理是否成功呢？为什么？案例分析：你是一位牛仔，你准备赶着60头牛，经过一段70公里的荒野之路去集市上。..

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  人气：2154