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新任经理成为顶级管理者快速成长宝典课程大纲

新任经理成为顶级管理者快速成长宝典课程大纲

课程编号：22681

课程价格：￥15000/天

课程时长：3 天

课程人气：954

行业类别：    

专业类别：

授课讲师：柳丽惠

  • 课程说明
  • 讲师介绍
  • 选择同类课
【培训对象】


【培训收益】


 《新任经理成为顶级管理者快速成长宝典》课程大纲

柳丽惠
 
【适合谁听】各层级管理人员
【学习收获】新形式下，掌握正确的自我管理与人员管理、工作管理的技能，助力职业生涯发展与企业绩效目标达成！
培训形式： 游戏破冰、讲授、角色扮演、分组讨论、提问互动、案例分析
课程时长： 三天（客户可根据需求摘取重点，由柳老师定制讲授）
【课程大纲】
第一篇 精细化管理之管理者的自我管理
前言：员工心目中的金牌经理形象定位分享
第一节 新经理面临的现状与应对方式
1. 新经理面临的现状
1) 新提升，危机四伏
2) 孤立状况，稳住阵脚
2. 应对方式
1) 新官上任，五点备忘录
2) 自我修行的五点建议
第二节 经理人五大才能特质
1. 管理头脑的磨炼
1) 管理头脑五要素
2）五种要素的具体分析
2. 人性魅力的吸引
1）人性魅力五要点
2）五种魅力的作用
第三节 金牌经理的角色定位
1. 经理人作为管理者的职责
2. 各级管理层工作重点分配比例
3. 各级管理层3大能力分配比例
4. 各级管理层管人与做事分配比例
5. 经理人角色的7大变化
6. 管理者的12项修炼
7. 选择人才的要素
第四节 职业态度
1. 经理人的“三心”修炼
1) 上进心
2) 事业心
3) 责任心
第二篇  精细化管理之人员管理
尊重不同，利用差别
第一节 管理中要常有新招儿
1. 新招的具体内容
2. 想出新招的三个角度
1）赋予年轻员工工作热情（团队士气的高昂） 
2）对新计划的挑战
3）管理系统的完善
3. BELBIN的个体测试及团队角色分类
1) 团队角色分类
自律型、客观型、挑战型、独立型、社交型、冷静型、协作型、实干型、专家型
2) 团队角色搭配
3) 管理者管理这些角色的几点启示
ẅ 问题思考
4. 团队成员选拔与定位
1) 成员选拔
2) 因才适用
3) 留住团队优秀成员
4) 保持一贯的内部晋升
5) 团队成员定位
5. 提高团队领导能力
1) 团队领导的两种行为
①　指挥性的行为
②　支持性的行为
2) 四种不同的团队领导方法

①　第一种领导方式——命令式

a. 命令式的领导风格特点

b. 命令式的领导所要做的

②　第二种领导方式——教练式

a. 教练式领导风格的特点

b. 教练式的领导所要做的

③　第三种领导方式——支持式

a. 支持式领导风格的特点

b. 支持式的领导所要做的

④　第四种方式——授权式

a. 授权式领导方式的特点

b. 授权式领导者需要做的
6. 团队需要激励    
1) 团队有效激励的首要条件
2) 激励方式类别
①　激励的货币性工具
②　激励的非货币性工具
ꜹ 案例（演练）：不懂激励的主管  
ꜹ 案例（演练）：很会激励的主管
3) 最便宜的激励方法
①　描绘共同愿景
②　赞美与肯定
③　激励10招
4) 马斯洛需求理论
5) 激励的基本步骤是什么？
6) 常用的激励方法效果不佳的本质原因
①　了解员工的工作动机
②　物质方面
③　精神方面
④　事务方面
⑤　言辞方面
⑥　人性方面
⑦　表扬方面
⑧　上级方面
7) 团队有效激励的八个措施
8) 四种人员的激励方式
①　效率型的激励方法
②　关系型的激励方法
③　智力型的激励方法
④　工兵型的激励方法
7. 提高学习能力，培养下属，提升自己
1) 提高团队学习能力的重要性
2) 提高团队学习能力的途径
3) 挖掘团队成员的智慧潜能
l 头脑风暴
4) Team新解
5) 团队的绩效方程式
6) 有效地培养下属
8. 团队成员要有执行力
1) 什么是执行力
2) 影响团队执行力的八只“拦路虎”
3) “驱虎”才能“上山”
ꜹ 案例分析
9. 提高团队压力管理
1) 团队压力
2) 压力管理的几个方面
10. 提高团队危机管理
1) 团队危机（危机=危险+机会）
2) 危机的种类
3) 危机管理四部曲
第二节 金牌经理就是金牌教练
1.金牌经理的伟大见解
2.金牌经理必知
3.金牌经理该做什么
第三节 强有力的统帅作用是必要的
1．要当阵前指挥
2．善听下言
3．管理哲学很重要
4．充分把握员工的思想状况
5．用功、热情和说服力是经理的三大法宝
第四节 人员沟通：企业内部高效沟通技巧
一、沟通的广义概念
1．沟通的定义及要素

l 互动分享：因“沟通不畅”引发的“背道而驰”的两个案例分析

2．沟通中的角色认知
1）沟通中常见的错误观念
2）沟通能力测试
3）中国人的沟通方式
3．常见的不良沟通习惯
1）推卸责任
2）不懂装懂
3）回避矛盾
4）同一个问题，两个标准
4. 沟通中的聆听艺术
1）积极聆听反馈的技巧
1>有效沟通技巧之提问
2>有效沟通技巧之回答
3>有效沟通技巧之非语言
2) 积极聆听的要领原则
3) 积极聆听的四个技巧
5. 实现有效沟通的途径
二、如何提升自己的同频沟通能力？
1. 观察
1）观察的重要性
2）从非语言信号中，观察与对方沟通的有效程度
3）肢体语言的表现力
2. 言谈技巧
3. 处理各种暗示的沟通技巧
三、企业内沟通的意义、原则和障碍。
1. 沟通的意义
2. 良好沟通的原则

l 互动提问：企业内常见的沟通障碍有哪些？

3. 企业内部沟通的障碍
四、沟通素养、素质
1.  几种主要的合作能力
2.  从九型性格及心理气质类型两方面分析不同沟通风格的特点
3.  通情达理沟通的四个等级
五、建立畅通的企业内部沟通机制渠道
1. 与下属的沟通渠道
2. 与上司的沟通渠道
3. 与其他部门的沟通渠道
六、企业内部沟通的方式
1. 向下沟通的方式
2. 向上沟通的方式
3. 平级沟通的方式
七、与上级沟通的要点
1．来自上级的障碍
2．来自自身的障碍
3．如何接受指示
4．如何汇报
5．如何请示
6．如何表达不同意见
7．与上司沟通的内容
8．与上司沟通的原则
八、如何与部门内成员沟通
1. 与下属沟通
2. 员工面谈沟通步骤
3. 指责下属的技巧
4. 赞扬下属的技巧
5. 下达命令的技巧
6. 听取汇报的技巧
7. 有效讨论的技巧
九、跨部门沟通的重要性

l 互动提问： 1）回顾对自己有影响的人士的沟通方式

2）作为部门经理，是沟通能力重要，还是其它能力重要？
3）一个人成功需要具备的能力素质中哪些项占的比重很大？
1. 成功铁三角：逆商、智商、情商——情商的五大定义
2. 成功的四张王牌
3. 沟通在企业管理中的重要性
4. 沟通的正确观念和心态
5. 人际关系的和谐
6. 与人相处法则
7. 体会共事的乐趣
十、跨部门沟通要点—：尊重和欣赏
l 互动提问：你认为跨部门沟通的主要障碍是什么？

l 互动案例分析：数字计算启示案例分析

l 互动总结：部门间沟通不畅的原因

1．自我与满足“自我”
2．人际关系之“道”
3．人际关系之“术”
4．人际关系中的关键词汇
5．良好的人际关系与成功的关系
6．沟通能力强的人更善于管理

l 互动讨论：1）你认为上述中的观点正确吗？为什么？

              2）你自己有哪些处理人际关系的决窍与大家分享？
              3）你能从别人处理人际关系的决窍中学到什么？
十一、跨部门沟通要点二：换位思考，内部顾客式同理待事

l 互动提问：在与其他部门产生冲突时，为什么常常认为是其他部门的错？

1．导致部门间冲突的原因
2．冲突中的沟通要点
1）退守化解法
2）弱化差异法
3）感情交流法
4）拖延分化法
5）重建目标法

l 现场互动：双羸的策略

3．如何就事论事：6W2H咨询模式

l 提问：跨部门沟通应该问的几个问题

1）两部门之间，哪些是重要的部门之间的活动？
2）这些活动彼此扮演何种角色？有多少人会受影响？
3）谁是我在组织内的内部顾客？谁是我的供应商？
4）当我在与内部顾客交往时，经常碰到哪类的障碍？
4. 三种思维方式
5. 爱同事5大法则
6. 换位思考的关健点
7. 共同努力克服障碍的方法
8. 如何使内部客户满意
十二、跨部门沟通心得讨论：在公司的跨部门沟通中有何心得？

♦ 十点跨部门沟通心得

十三、跨部门沟通要点三：知己知彼

l 提问：作为HR经理是专业知识重要，还是对其他部门的运作熟悉了解重要？　

1. 跨部门合作的重要前提
2. 部门间横向沟通要点
3. 怎样才能去真正了解其他部门运转？
4. 跨部门沟通中企业能做些什么？
5. 岗位轮换的重要性
6. 冲突对组织的利弊
7. 组织冲突的种类
8. 化解冲突的步骤
十四、跨部门沟通主要方式：有效的会议

l 互动提问：1）贵司的各部门经理例会效果如何？

          2）你认为有效的各部门经理例会应该是怎样？
1. 如何成功地主持会议
2. 有效会议要点
3. 会议沟通要点
4. 会议成员的责任，引导进行建设性争论
5. 缓解会议冲突的方法
6. 实现优质会议的要点
十五、面对同仁：怎样与同级经理相处

l 互动提问：对部门权限之间交叉地带的事，该不该管？怎样去管？

1. 改进沟通的要点
2. 理解身体语言
3. 理解与运用手势
4. 学会聆听
5. 提问的方法
6. 进行接触
7. 传递信息的方式
8. 使用电话的技巧

l 互动游戏，相互赞美——工作也需要快乐

第五节 人员辅导
第三篇   精细化管理之工作管理
第一节 目标执行落地

1. 团队目标要清晰

2. 目标管理的四个阶段

ꜹ 案例分析

3. 提高团队目标管理能力

ꜹ 案例分析

4. 目标管理的实施步骤

1) 目标设定

2) 执行、控制

3) 绩效评估

5. 目标执行和控制

1) 目标实施PDCA

2) 工作追踪的意义

3) 工作追踪的五个原则

4) 工作追踪的步骤和方法

5) 工作追踪可能出现的问题

6) 下属产生工作追踪抗拒的原因

7) 克服下属工作追踪抗拒的对策

8) 报表控制

①　为什么填写报表？

②　填写什么报表？

③　从报表中发现问题

④　报表追踪

9) 目标管理卡与手册

①　目标管理卡的种类

②　目标管理卡的功能

③　目标管理卡的格式

④　目标管理卡的使用步骤

⑤　从目标管理卡到目标管理手册

10)  目标达成情况期中检讨与检查

①　目标检查的内容

②　目标检查的类型与方法

③　目标检查的深度

④　目标检查的要领

⑤　发现问题

l 案例分析：产品销售目标完成情况

⑥　例外管理原则

第二节 没有规矩不成方圆
1. 制度必须公平
2. 制度必须导致正确的结果
3. 考核与监督
第四篇   深度再研究——中层执行力
一、上司和下属之间的执行漏斗
1. 上司对下属的期望
2. 员工的想法
3. 执行漏斗
4. 员工的状态分析
二、ABC分析法
1. 定义
2. 思路
l 案例分享  企业中的范例
3. 前因、后果对行为的影响
1) 影响作用比重
2) 前因的滥用
3) 对后果的关注
4) 启示
4. 前因面临的问题
1) 重经营轻管理
2) 个性化管理
3) 缺乏沟通和管理
5. 前因的改进思路
1) 做好管理的基本功
2) 职业化
3) 法治为主，人治为辅
三、企业中层管理者胜任力模型
四、建立中层管理者胜任力模型的意义
（一）我国企业执行力的现状
1. 组织自身的管理系统有问题
2. 执行者自身的问题
（二）中层管理者胜任力模型对提高企业执行力的作用
1. 为企业甄选合适的中层管理者，并确保其具备匹配的胜任能力。
2. 培训与开发执行力型中层管理者，利于个体职业生涯的规划，促成管理者执行力的提高。
3. 营造具有执行力的企业文化
五、中层管理者的技能要求
（一）处事技能
（二）处人技能
（三）管理人员所需的其它知识与技巧
（四）胜任素质模型提升之道
（五）管理人员面临的机会与挑战
（六）正确的人才观念
六、管理者角色转变与管理认知
（一）管理者的角色转变
1. 作为下属（经营者的代理人）的四项职业准则
2. 作为同事
3. 作为上司
1) 职业经理在下属面前的角色
2) 职业经理日常工作事项
（二）卓有成效的管理
1. 做好时间管理
2. 把精力集中在贡献上
3. 充分发挥长处
4. 要事优先
5. 有效决策
6. 不同的人采用不同的领导风格
1) 员工发展层次与对应的领导方式类型
7. 有效授权
1) 授权的概念
2) 授权不是什么
3) 授权的分类及策略
4) 授权的步骤
8. 有效激励
9. 有效的目标管理落地技术
七、提升团队执行力的基础方法
（一）着眼于目标的管理
（二）有效的绩效管理，提升整体执行力
1. 建立考核制度，绩效改进循环
2. 成功的绩效管理体系模式
3. 动态绩效管理流程
4. 考核绩效化必须完成的几个事项
（三）执行力体系构建逻辑路线
（四）执行力的行为准则
1. 没有调查就没有发言权
2. 整体思考整体行动
3. 排除障碍，积极参与
4. 自助措施
5. 着眼于过程的调控
6. 精心挑选关键人员
7. 活跃的交流
（五）执行力提升是一个不间断的过程
（六）打造执行力促成目标的实施完成
（七）优秀公司执行力的七大纲领及48字真经
八、如何使员工100%执行？
1. 什么叫做强化
2. 塑造行为的四种方式
1) 正强化(定义及要点）
2) 负强化(定义及要点）
3) 消退(定义及要点）
4) 惩罚(定义及要点）
3. 强化理论的具体应用
1) 员工做得好时
2) 员工做得不好时
4. 糟糕的员工是被经理塑造出来的
1) 员工做了好事却受到惩罚

l 案例分享

2) 员工做了坏事却没受到惩罚
3) 无功受禄

l 案例分析

4) 对于好的行为视而不见
5. 强化理论的启示
1) 通过后果强化行为
①　最伟大的管理原则

n 案例分享

②　不要空谈的口号

n 案例分享

2) 通过正强化促进期望的行为
①　正强化太少
②　正强化的常见错误
a. 认识错误
b. 相依性错误
c. 延迟错误
d. 频率错误
e. 精确确定错误
f. 竞争错误
③　正强化的技巧
3) 改善惩戒
①　坚决惩戒
②　减少惩戒文化
③　掌握惩戒的方式

n 案例分享

④　惩戒的心得体会
⑤　区分惩戒和批评
4) 消除负效应
①　负效应
②　拉伯福问题
③　促进期望的行为出现的方式
④　促进不期望的行为减少的方式
⑤　导致不期望的行为出现的方式
6. 管理的交易分析
1) 管理是一种交易
①　第一层面:公司与员工
a. 员工的期望
b. 员工认为应做的支出
c. 企业的期望
d. 企业认为应当支出的
e. 管理交易中的问题
f. 交易中的启示
②　第二层面:上司与下属
a. 员工是趋利避害的经济人
b. 上司也是趋利避害的经济人
c. 不是老板的上司趋利避害的选择
d. 上司与下属交易中需要解决的两方面问题
2) 管理中的三个契约
①　劳动合同
②　绩效契约
③　心理契约
 
 
 

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