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蒋小华老师简介

蒋小华培训讲师

蒋小华

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培训匠人、经管作家。 新工匠精神的提出者与倡导者,10年工匠文化研究历程和10年职业培训生涯,浙江大学主讲教授,浙江工业大学特聘教授;清华大学、北京大学、上海交通大学、上海财经大学等特聘专家。 足迹遍布全国100多个城市,受训企业达2600多家,受训人员超29万人次,平均每年约200场培训,..

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替补体系:如何催化人才蜕变?
时间:2021-02-22     作者:蒋小华
除了“以赛代练”的培养模式,另一个行之有效的做法就是“替补体系”,不但可以防止人才断层,还可以实现内部竞争,促进人才成长。如果没有“替补体系”,一个岗位就一个人,就没有对比。没有对比,人就容易产生惰性,工作动力就容易打折。
有一位企业老板跟我说,他们是一个萝卜一个坑,从不养闲人,这样做可以省下很大一笔人工成本。我说,这一点也不省成本,相反,会浪费了很多的人力资源。一个萝卜一个坑,表面上来看比较省成本,但是很难激发人的潜能,就难以实现价值最大化。
要知道,NBA篮球打得好,是因为板凳上还坐着12个人;下面的人都很想上场,都认为自己球打得不差,那么,上场的人压力就会很大,随时会被换下来。当然,换人的目的只有一个:想赢。只有在球队内部形成良性竞争的环境,才能保证球员的运动状态均处于最佳的水平。因此,人不合适就换,虽然换了人也不一定能赢,但不换下那些不合适的人就一定会输。
因此,建立替补机制,既可以给新人机会,也可以给老人鞭策。建立替补体系可以从两个方面着手进行:
 
培养“斜杠青年”
斜杠青年,原指不满足一个职业,而选择多个职业和身份,过多元生活方式的人群。这种生活越来越流行,很多年轻人热衷于此。
公司可以培养另一种意义的“斜杠青年”,即多能工,这有助于员工技能提升,减少员工职业倦怠,同时,有利于人才储备。另外,我们前面讨论过,一个岗位本身就不能只有一个人,至少有两个人能够胜任,如此就可以随时接替其他的岗位。一般情况是谁做得好,就由谁来胜任。
因此,可以把一个人至少要掌握两个岗位的业务和能力作为培养的目标,让公司个个都是“斜杠青年”。
 
栽培“见习官”
海军有一个见习官制度:在打仗的时候,如果船长或舰长死了,不太可能临时安排谁当舰长。这个制度给我们的启示是,公司设立见习官制度,就是说谁如果有这个资格,符合条件,哪怕公司没有这个缺口,也给他安一个见习官,比如见习主任、见习厂长、见习经理。
这里有两个用意:第一,提醒那个在位的人,他工作表现一不好,这个见习官就上去替代他;第二,既然是见习官,就表示随时准备有机会马上升上去,这种人通常不会离开公司,因为他被首肯、被认同、被接受为一个合格的管理者。
因此,可以这样实施“见习官”制度:凡是希望晋升者,必须自己主动培养好接班人,否则就没有晋升的资格。显然,保证了人才不断层,又使人才之间可以相互制约和相互促进。
替补体系可以不断地鞭策人才。正如IBM公司说:优秀人才是从“板凳体系”炼出来的。每次因为休假就有人替补上去,结果那人就下不来了,所以领导者就必须集中精力到最有价值的地方。
曾有人跟我说,他从来都不敢休假,因为假如接替他的人干得不差,甚至比他干得还好,他就有可能被代替下去。替补体系看似残酷,实则会激发人的内在潜能。
 

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