璞玉行动，指的是领导者把有潜力的员工变成有实力的员工，变成明星员工。例如，

 

李大海是一家智能设备公司的研发总监。他认为新人王小轩是一个有待打造的璞玉，这个新人思路清晰，富有激情。当初王小轩轻松地通过了面试，还宣称自己一定会是公司的最佳新人。但他的缺点是有点自以为是，不把有经验的老同事放在眼里，认为自己的技术最牛。对此，李大海动了爱才之心，想通过风险可控的办法，好好打磨一下这块璞玉。

当王小轩完成两个相对简单的项目后，李大海就把一款复杂的编程任务交给他，想通过这个任务改变一下王小轩与同事在合作时的态度，以此来激发他的团队精神。李大海首先同销售赵总监在交付时间上达成了一致，然后，找到王小轩，并把这个项目交给他。李大海还特别提醒这个项目的关键问题及注意事项。但王小轩和往常一样，依然自信满满，称自己绝不会有问题。

对于这样一个自信满满的新人，李大海肯定不放心。于是，就专门找到了跟王小轩合作的同事李潇潇，嘱咐她一定要以高姿态去与王小轩合作这个项目。然而，王小轩完全按照自己的逻辑进行编程，完全没有考虑到同事们的工作情况，还一如既往地认为自己的编程逻辑最好，叫同事们按照他的逻辑来做。

当李大海看过王小轩的编程之后，找来销售赵总监，让赵总从客户的角度对王小轩的设计进行了评价。结果，赵总监严重批评了王小轩的做法，说他的思路虽然不错，但与总系统一点也不兼容，这跟小孩子过家家一样，另外还特别指出多处设计都不符合用户体验的问题。

没想到，王小轩自知有错，并答应重新调整。从此加强了与同事的沟通，并顺利完成了这个项目。而过这件事之后，王小轩重新认识了自己的优点和缺点，还发现同事们的可贵之处。在随后这一年里，通过李大海的点拨，王小轩成功拿到了公司最佳新人奖。

 

从上面案例可以看出，研发总监李大海在下属培育上，不是用简单粗暴的方式直接告知，或责令改正，而是用足够的耐心，投入较多的时间和精力，有章法地对人才进行打磨。我们可以从这个案例中，总结出把“潜力股”升级为“明星股”的三大行动。

 

什么样的人，是有潜力的呢？一般来说，有较强的学习能力、逻辑思维能力和沟通能力，最好拥有多元思维的能力，所谓多元思维能力就是同时能够容纳和接受两种不同的观点，甚至截然相反的两种思维，也无碍于他们行事。就企业而言，员工之前的绩效、能力和态度标准，是确认是否有潜力的基本要求。

那么，如何发现潜力员工？除了凭借经验去观察和发现外，也可以借助一些人力资源测评工具，比如九型人格。发现“潜力股”是打磨璞玉的基础，要拿出“慧眼识珠”的本事来。现实中看走眼的情况也是常有的事，不过不要紧，宁可犯错，也不能错过某些“潜力股”。项羽错过韩信，成千古遗憾。而联想柳传志从一线员工中发现杨元庆、格力前领导朱江洪从一线员工发现董明珠，则让他们创造了企业界的传奇。

 

前面提到宁愿选错也不错过，是因为我们有实践行动来保驾护航。比如，给有潜力的人员安排有挑战的工作，尝试新的高难度的任务。当然，这不是因为他们已有这个能力，才让他们去挑战，而是因为想培养他们。

或者，我们看到了他们内在的潜能，只是还没有被激发出来，这才让他们去挑战。也或者，他们虽然具备了基本素养，但依然存在一些不足，只有放手让他们去干，才能把他们培养成才。这叫从实践中学习——“从战争中学习战争”，这种学习效果往往是最好的。

在实战中，肯定会出现问题，这时上级领导再针对出现的问题给予恰当的反馈，并告诉他们在哪些地方还有改善的空间。双方通过沟通确认清楚不足之处，并共同制定改善计划；之后，上级领导做好相关跟进工作。这种方式被称之为“全真教”，其本质是把工作场景作为人才培养最重要的课堂，因此，效果最好。

 

行动3：安排系统的培训课程

“从战争中学习战争”也需要“训战结合”。即针对实际工作场景，进行问题解决式培训。一般来说，有两种途径。

一是建立内部培训体系，可以采用线上培训的形式，员工碎片化学习。比如，公司领导的讲话大概在两个小时左右，很少有人能看下来，但按主题切成十分钟左右的一个小段，每段起一个吸引人的标题，这样就可以让员工挑自己感兴趣的内容看，既做到即学即用，也可以在玩手机时，还可以在上下班的路上，等地铁、等班车时来看，既不占空间资源，也不占工作时间。

二是外聘专家来培训。当然，领导最好全程参与整个培训，让团队感受到，领导在和团队在一起学习。不仅如此，一个负责任的领导会深入了解每次培训的要点，亲自告诉老师他们公司的文化、公司团队的特点及培训的诉求。

关于安排系统的培训课程，最好是既有本领域本行业的专业课程，也有跨领域跨行业的非专业课程，要为企业培养纵向和横向相结合的T型人才。而此类复合型人才，在创新领域一般大有可为。

同时，培训课程的安排要结合公司战略和人才的实际需要，像做产品一样做培训，从“客户”的需求出发到满足“客户”的需求为止。华为大学的培训采取产品经理制。