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蒋小华老师简介

蒋小华培训讲师

蒋小华

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培训匠人、经管作家。 新工匠精神的提出者与倡导者,10年工匠文化研究历程和10年职业培训生涯,浙江大学主讲教授,浙江工业大学特聘教授;清华大学、北京大学、上海交通大学、上海财经大学等特聘专家。 足迹遍布全国100多个城市,受训企业达2600多家,受训人员超29万人次,平均每年约200场培训,..

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如何把有潜力的员工打造成明星员工
时间:2021-01-30     作者:蒋小华
璞玉行动,指的是领导者把有潜力的员工变成有实力的员工,变成明星员工。例如,
 
李大海是一家智能设备公司的研发总监。他认为新人王小轩是一个有待打造的璞玉,这个新人思路清晰,富有激情。当初王小轩轻松地通过了面试,还宣称自己一定会是公司的最佳新人。但他的缺点是有点自以为是,不把有经验的老同事放在眼里,认为自己的技术最牛。对此,李大海动了爱才之心,想通过风险可控的办法,好好打磨一下这块璞玉。
当王小轩完成两个相对简单的项目后,李大海就把一款复杂的编程任务交给他,想通过这个任务改变一下王小轩与同事在合作时的态度,以此来激发他的团队精神。李大海首先同销售赵总监在交付时间上达成了一致,然后,找到王小轩,并把这个项目交给他。李大海还特别提醒这个项目的关键问题及注意事项。但王小轩和往常一样,依然自信满满,称自己绝不会有问题。
对于这样一个自信满满的新人,李大海肯定不放心。于是,就专门找到了跟王小轩合作的同事李潇潇,嘱咐她一定要以高姿态去与王小轩合作这个项目。然而,王小轩完全按照自己的逻辑进行编程,完全没有考虑到同事们的工作情况,还一如既往地认为自己的编程逻辑最好,叫同事们按照他的逻辑来做。
当李大海看过王小轩的编程之后,找来销售赵总监,让赵总从客户的角度对王小轩的设计进行了评价。结果,赵总监严重批评了王小轩的做法,说他的思路虽然不错,但与总系统一点也不兼容,这跟小孩子过家家一样,另外还特别指出多处设计都不符合用户体验的问题。
没想到,王小轩自知有错,并答应重新调整。从此加强了与同事的沟通,并顺利完成了这个项目。而过这件事之后,王小轩重新认识了自己的优点和缺点,还发现同事们的可贵之处。在随后这一年里,通过李大海的点拨,王小轩成功拿到了公司最佳新人奖。
 
从上面案例可以看出,研发总监李大海在下属培育上,不是用简单粗暴的方式直接告知,或责令改正,而是用足够的耐心,投入较多的时间和精力,有章法地对人才进行打磨。我们可以从这个案例中,总结出把“潜力股”升级为“明星股”的三大行动。
 
行动1:观察和发现“潜力股”
什么样的人,是有潜力的呢?一般来说,有较强的学习能力、逻辑思维能力和沟通能力,最好拥有多元思维的能力,所谓多元思维能力就是同时能够容纳和接受两种不同的观点,甚至截然相反的两种思维,也无碍于他们行事。就企业而言,员工之前的绩效、能力和态度标准,是确认是否有潜力的基本要求。
那么,如何发现潜力员工?除了凭借经验去观察和发现外,也可以借助一些人力资源测评工具,比如九型人格。发现“潜力股”是打磨璞玉的基础,要拿出“慧眼识珠”的本事来。现实中看走眼的情况也是常有的事,不过不要紧,宁可犯错,也不能错过某些“潜力股”。项羽错过韩信,成千古遗憾。而联想柳传志从一线员工中发现杨元庆、格力前领导朱江洪从一线员工发现董明珠,则让他们创造了企业界的传奇。
 
行动2:“从战争中学习战争”
前面提到宁愿选错也不错过,是因为我们有实践行动来保驾护航。比如,给有潜力的人员安排有挑战的工作,尝试新的高难度的任务。当然,这不是因为他们已有这个能力,才让他们去挑战,而是因为想培养他们。
或者,我们看到了他们内在的潜能,只是还没有被激发出来,这才让他们去挑战。也或者,他们虽然具备了基本素养,但依然存在一些不足,只有放手让他们去干,才能把他们培养成才。这叫从实践中学习——“从战争中学习战争”,这种学习效果往往是最好的。
在实战中,肯定会出现问题,这时上级领导再针对出现的问题给予恰当的反馈,并告诉他们在哪些地方还有改善的空间。双方通过沟通确认清楚不足之处,并共同制定改善计划;之后,上级领导做好相关跟进工作。这种方式被称之为“全真教”,其本质是把工作场景作为人才培养最重要的课堂,因此,效果最好。
 
行动3:安排系统的培训课程
“从战争中学习战争”也需要“训战结合”。即针对实际工作场景,进行问题解决式培训。一般来说,有两种途径。
一是建立内部培训体系,可以采用线上培训的形式,员工碎片化学习。比如,公司领导的讲话大概在两个小时左右,很少有人能看下来,但按主题切成十分钟左右的一个小段,每段起一个吸引人的标题,这样就可以让员工挑自己感兴趣的内容看,既做到即学即用,也可以在玩手机时,还可以在上下班的路上,等地铁、等班车时来看,既不占空间资源,也不占工作时间。
二是外聘专家来培训。当然,领导最好全程参与整个培训,让团队感受到,领导在和团队在一起学习。不仅如此,一个负责任的领导会深入了解每次培训的要点,亲自告诉老师他们公司的文化、公司团队的特点及培训的诉求。
关于安排系统的培训课程,最好是既有本领域本行业的专业课程,也有跨领域跨行业的非专业课程,要为企业培养纵向和横向相结合的T型人才。而此类复合型人才,在创新领域一般大有可为。
同时,培训课程的安排要结合公司战略和人才的实际需要,像做产品一样做培训,从“客户”的需求出发到满足“客户”的需求为止。华为大学的培训采取产品经理制。
 
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