虽然我们极力主张“让听得见炮声的人做决策”，但是，这并不表明我们要让所有听得见炮声的人做决策。选择合适的赋权人选，依然是个需要认真对待的问题。

在赋权问题上，最大的失误，就是赋权人选的失误。华裔王安在美国创办的电脑公司，曾让IBM惊恐。王安也因此成为美国第五大富豪。然而，王安由于受中国传统文化的影响，对家族外的美国高层不放心，也不信任，就把公司大权交给自己的儿子王烈，结果美国经理们遭到了冷落，而王烈能力一般，掌管企业后数度决策错误，连当初跟随王安创业元老也都纷纷离开了公司，结果1992年王安电脑公司申请破产保护。这可是一个惨痛的教训。

赋权给什么样的人？

自古以来，人们一致推崇德才兼备，德在前，才在后。它被誉为是“千古用人第一标准”。

唐代魏征强调，如果在战乱期间不能过多考虑“德”，太平时期非德才兼备不可；后来唐太宗又增加了“学识”一条。明代刘斌认为，担任重要职务的人既要德才兼备，还要有器量；王夫之则在才能、器量的基础上，加上了“意志”这一条，他认为成就大小看才能，才能发挥看器量，器量大小看意志，没有意志力的人将一事无成。

可以说，德才兼备加上胸怀和意志是赋权人选的基本标准。

另外，就企业基层人员来说，蒙牛乳业公司创始人牛根生的一段话更具有借鉴意义。他认为，一个做生产的人，他的人才标准就是把产品做得全国消费者都喜欢，如果一个人总是关心天下大事，惟独做出来的雪糕没有人喜欢吃，那他绝不是合适的岗位人才。所谓人才就是合适时间合适地点的合适人选，离开岗位谈人才，就像离开矛谈盾，离开船谈帆，并无意义。”

在我看来，企业中什么样的人可以赋权？起码要具备“结果导向、勇于担当和善于学习”这三个基本特质，并且是能够随时回答领导的提问，并清楚自己权限，不会凡事都请示。归根究底就一条：才而不“财”非才也——一个能创造高绩效的人。这是赋权人选的核心标准。

不过，并不是要唯业绩论英雄。因为业绩有偶然性，也可能由于领导干预等因素影响。能力也是重要评估标准。在管理界流行绩效-能力“九宫格”，就是很好的参考法则。

图2-3

从图2-3所示，不难得出，中坚力量、绩效员工、潜力员工和超级明星都是很好的赋权对象。也就是说绩效和能力平衡是赋权的进阶标准。

赋权人选的7个思考

当然，在实际工作中，除了以上三个标准外，还有很多具体情况要综合考虑。比如：

①    需具备什么样的个性特征？（比如急性子还是慢性子）谁具有这些个性特征？

②    需要过去的经验吗？安排有经验的人去，能否增强团队的实力？

③    对谁具有挑战性？谁能获益最多？谁能胜任？

④    谁具有该任务所需的才能和意愿？

⑤    如果时间与品质要求允许的话，能作为团队的训练机会吗？

⑥    所需的人数是否不止一人？如果是，如何使这些人同心协力工作？你将如何监督工作进度以及如何评估工作成果？

⑦    被赋权者目前的工作量是否够大？是否需要调整他的工作？

因此，在赋权之前，你可以找他聊一聊：我有个想法，你觉得怎么实现好呢？根据他的具体回答来进行评判，之后再正式赋权。要注意的是，有的人自己干事没问题，与团队协同却容易出问题。

另外，赋权时，不必只为了得到直接的成效。有时候，赋权并不是要找最厉害的人，而是找最合适的人，比如，谁可以从中获得成长，谁可以从中获得激励。

很多时候人们被“能者多劳”误导了，得有一个前提：多劳多得。要不然“能者”可能会抱怨太累，“弱者”可能会认为你偏心。注意，对有的人来说，赋权是激励，而对另一些人却是负担，除非你让他放下一些重担。

言而总之，在赋权人选上，搞一刀切的做法，是绝对行不通的，这其中要充分考虑德才、个性、成长、激励和绩效等相关问题。