过去人们通常把权力赋予了公司的高层和中层，而华为创始人任正非曾明确指出：让听得见炮声的人来做决策。

为什么？有研究表明，在世界1000家倒闭的企业中，85%是因为决策不当造成的。这当中居然有50%以上因为决策的速度太慢而延误的。

另外，2017年亚马逊创始人贝佐斯在给股东信中表示：“不要让外界把我们变成‘Day 2’公司，快速决策以及从客户角度考虑问题是避免企业陷入停滞的关键。第二天则是停滞，随之而来的是痛苦的衰落，乃至死亡，这就是我为什么说要保持在第一天。”

也就是说，如果组织不能及时调整决策流程、适应新的环境，快速做出结论并采取措施，事情就可能会“山崩地裂”，甚至一错再错。

怎么办？要解决这个“怎么办”的问题，唯有通过赋权——大部分决策由基层来做，高层和中层主要提供资源的支持。

 

春江水暖鸭先知

谁是先知觉的人？过去，管理者总是错误地认为自己是那个先知先觉的人。要知道，上级往往不是先知先觉的人，而是后知后觉的人，因为大多数的信息是由基层人员察觉，上报到中层，再至高层的。也就是说，真正先知先觉的人是那些身临其境实践出真知的人。

即便是技术发达了，我们依然无法对现场所发生事情有一个非常深刻的了解，依旧不如一线人员了解的彻底。从另一个角度来说，当我们被请示做一个重要决定时，除非我们之前就对情况有详细的了解，否则，我们知道的也是我们手下告知的信息。

虽然，我们经过思考提出一些问题，尽管会有一些突破，但是在大多数的时间里，我们基本是相信那些请示的人的建议，因为对于急需要解决的问题，他们知道的比我们要多。

再说，等待决策层去了解事情的全部情况之后再做出决策，往往为时已晚。领导的“一锤定音”常常是在延缓决策的速度，有时候会让我们失去关键的机会。

 

我服务过的一家企业，就曾出现过这样的问题：销售人员能够明显感觉到市场的压力，市场占有率下降。销售人员便向市场部提出加大经费投入的意见，可市场部部长却回应说没有经费，并且只是小额下降，根本无伤大雅。结果导致产品的市场占有率越来越低，公司老总和市场部长开始紧张，准备采取措施的时候，公司的市场份额已经下降得很厉害了，远不是销售人员之前提到的小额经费就能解决的，即使付出更多的经费也未必能打下市场。

 

由此可见，那些拥有资源能够做决策的人，由于不能及时了解问题的全貌，加之缺乏切身的现场感受，就无法做出准确的判断。当然，这并不是完全否定高层的决策力，而是要先弄清楚，谁才是最了解和最先了解情况的人。

因此，如果全由高层做决策，那么就容易慢半拍。如果管理者继续独揽权力，团队行动将会反应迟滞，工作效率就会低下，便无法应对这个复杂、不确定的商业世界。

 

 

让听得见炮声的人做决策

这个概念最早来自美军。伊拉克战争结束后，主要对手变成了伊拉克的“基地”组织。在此之前，美军一直以为可以速战速决，却迟迟没有打赢，且单月阵亡人数一度突破1000人，完全超过了与伊拉克正规军作战的伤亡数量。

美军复盘后发现，“基地”组织信息传播非常快，且没有传统意义上的组织架构（在本书的第1章专门讨论过他们是网状的海星组织），无论是头目还是成员都具有同等的威胁性。为此，美军决定改革，将各军种平台化，互为支持，同时实行高度信息化，确保一个前线的连长都能指挥炮火。

的确，后方人员配备的设备和资源，应该由前线在发现目标和机会时及时发挥作用，而不是等待那些拥有资源的人了解情况，再来指挥战争，甚至出现拥兵自重的问题。因此，谁来呼唤炮火，就该让听得见炮声的人来决策。

很多公司的情况恰恰相反。决策部门不了解前线实际情况，却拥有太多的权力与资源，也不愿意向其他人赋权；即使赋权，也因为过多的控制，从而降低运行效率，增加运作成本。奔驰4S店的漏油事件，正是由于赋权不足，导致决策延缓，致使事态严重到难以收拾的地步。

 “让听得见炮声的人呼唤炮火”恰恰表明把决策权赋予给一线团队，让后方起到保障作用。毛主席倡导的游击战“打得赢就打，打不赢就走”，就是很好的体现。在过去，很多人总认为决策是高层的“特权”。如今，这一情况渐渐成为过去式。

那么，谁是听得见炮声的人？是那些了解现实情况的人，或在一线的人员，他们更能做出客观的、与未来更接轨的判断。

这里，不免有人担心决策的准确性及全面性的问题，这种担心并非没有道理，如果是重大决策，采取小组决策制可以在一定程度上消除这种顾虑。

如果有些权力不能下放，领导者就要扪心自问“我是否听得见炮声”，不是听见一处的“炮声”，而是能听见多处“炮声”。当我们敬佩、感叹毛主席的军事才能时，你是否会想起一个熟悉的声音“主席，电报来了！”