看到文章标题或许有人会说，授权对于管理者来说是不是权力的降低减少，其实不是，其实从某种程度上来说有效授权对于企业发展，管理者及员工来说都是受益的，对于管理者来说授权可以为他们腾出更多的时间和空间来做更高层次的东西，比如说战略性思考，对于员工来说，授权可以让他们学习和积累管理经验，让员工在事业生涯中能够更上一个台阶。那么企业管理者在对员工授权的时候如何做到有效呢？我下面谈谈我的个人看法。

 

 

        第一式：明确绩效指标与期限
        员工必须了解自己在授权下必须达到哪些具体目标，以及在什么时间内完成，清楚了这些才能有基本的行动方向。授权不是单单把事丢给员工，还要让他明白管理者期盼些什么。

 

 

        第二式：授权后也要适时闻问
        授权以后不能不闻不问，等着他把成果捧上来。你可以不必紧盯人，但仍要注意员工的状况，适时给予“这儿不错”、“那样可能会比较好”之类的意见提点。如果任务特别需要“准时”，也可以提醒他注意进度与时间。

 

 

        第三式：为下次授权做“检讨”
        每次的授权后，管理者应找员工讨论他这次的表现，以便检讨改进。管理者也可以让员工描述自己在这次过程中学到了什么，再配合管理者自己观察到的状况，做为下次授权的参考。

 

 

        第四式：授权不一定要是大事
        即使只是一次再寻常不过的小事，都可以是“授权”，未必一定要是什么大方案、大计划，才叫授权。尤其对于新进员工，从小事授权起，可以训练他们负责任的态度，也建立他们的自信。

 

 

        第五式：先列清单再授权
        简单来说，主管可以先列出每天自己所要做的事，再根据“不可取代性”以及“重要性”删去“非自己做不可”的事，剩下的就是“可授权事项清单”了。这会更有系统、有条理。

 

 

        第六式：授权的限度要弄明白
        有些员工会自作主张，做出一些超出授权的事。因此最好在授权时能特别交待“底限”，一旦快触碰到了，他们就应该刹车，这可以防止他们擅自跨过界限。

 

 

        第七式：找对你打算授权的人
        你所指定的人，如果经验多但对于该项任务不擅长或意愿较低，未必会比经验较浅、有心学习而跃跃欲试的人适合。

 

 

        第八式：排定支持措施
        告知员工，当他们有问题时，可以向谁求助，并且提供他们需要的工具或场所。当主管把自己的工作分配给员工时，确定也把权力一起转交。此外，主管要让员工了解，他们日后还是可以寻求主管的意见和支持。

 

 

        第九式：授了权就该适度放手
        与其紧迫盯人，不如在开始时就交待清楚，然后放手让员工做。这样管理者既可以省一些精力，员工也可以试一试自己的能力。

 

 

        第十式：帮员工设想可成长项目
        就某种角度来说，授权也是一种训练员工成长的方式。因此在授权时就要想想如果员工能通过我的授权，那么在实施过程中这个员工能学到什么。如果授权他做只是因为你忙不过来，那就不能叫授权，只能算是“帮主管打杂”。

 

 

        第十一式：不要只问“懂了吗”
        管理者习惯性会问员工“懂了吗？”、“我讲的你明白了吗？”。这种情况下，许多对细节还不太懂的员工都会反射性地回答“知道”、“明白”，他们不想当场被主管看扁。

 

 

         总之，我认为授权是一种让员工成长的方式，同时也是作为管理者更上一个台阶的方式。