随着非美国市场中心化时刻的到来，中国制造业的成本不断增加，制造业企业的好日子风光不再。就是一些很边缘的加工企业都感受到了这种变化的影响。内蒙一家生产羊绒衫的企业，有先进的生产线，有近1200多名职工，以“血汗工厂”般的勤劳，过硬质量水准的产品，年销售额仅5个多亿元。这家主要以加工贸易为主要赢利模式的企业，正在不断加大的生产成本与采购商残酷压低的出厂价格，人民币升值，两税合一，出口退税下调冲击的情况下，让他们不仅处在“全球价值链低端的严峻处境”，而且就是这种处境也将难以维持，正和所有制造业一起，体验着转型的痛楚与希望。

再压低成本，不可能了。再升级，没有空间了。转行，企业一时难以掉头。好像唯一的机会是寻找自己真正的市场与消费者。这些以加工和代工为生存手段的企业，我一直用一个词来表达，这是一群没有消费者的企业，也没有自己的市场。他们的处境是，一旦他们的客户有什么变化，这些以低成本为本的企业，日子就很难过，永远被别人牵着鼻子走，在这种处境下，他们要转型发展，更换新的赢利模式，就必需要有自己的消费者，有自己的消费者，就必需要有自己的品牌。

没有品牌的企业凭什么生存，那一定是价格，一旦他没有了价格的优势，就只有死路一条，因为这些企业除了价格就什么都没有了。

制造企业转型为“品牌”公司，是不是一种出路？如内蒙春雪一样，大庆一家以珍稀水果为原料，集研发、制造、销售为一体的水果深加工企业，也是中国唯一的黄金果深加工企业，也有同样的冲动，只是他们先进行渠道贴牌的方式，以增加自主市场的销售量。如与盛大合作，生产网络饮料“传奇”，专注于网吧这一渠道人群的销售，离真正自己的品牌还有很远的距离。但无疑我们己经看到，既然自己拥有多条水果深加工生产线和果汁饮料生产线，能生产包括黄金果鲜果、黄金果原果肉、黄金果蜜饯、黄金果浓缩汁、蓝莓浓缩汁、沙果浓缩汁以及多种饮料，却没有一个自己的品牌产品。他们为什么不能生产打上自己品牌的产品，是因为他们没有市场，空有强大的制造能力，却只能为他人做嫁衣。

处于制造业低端的中小企业，恒久的翻身之路，应是向以行销为导向的品牌公司转型，这也是有国内品牌认知度的企业走国际化发展方向的坦途。以制造为导向的企业，以工厂与生产为本，订单经济大多受限于人，永远看不到自己产品的真正消费者，别说国际化，现此种形式下，就是生存都非常之难。

现在有很多轻公司，他们没有工厂，没有设备，人才，有的就是技术与销售的通路，还没有说到有品牌的地步，通过网络这样的新工具建立起与目标人群直线沟通的方式。大量的制造企业成为他们的代工者，他们成为了市场的实际控制者。就是这样一些企业，他们没有品牌，只有概念，居然也能在市场上异军突起，完全是因为他们是以行销为导向的公司。做的好，有可能成为像蒙年这样企业，做的不好，死得也快。

转换赢利模式，从制造转型为行销，以产品转换为品牌；从本土走向国际，必须要拥有自己的品牌不可。

全球制造业的大迁移路径，说明一个地区的品牌蜕变的过程。20世纪50年代，欧美的制造业向日本转移，欧美品牌崛起；70年代到80年代，日本将制造中心向亚洲四小龙转移，日本品牌崛起；80年代到90年代，四小龙将制造业向中国的珠三角与长三角转移，四小龙品牌崛起；现在到了2000年，世界制造中心正向越南、印度和哈萨克期坦转移，正是中国品牌崛起好时机；世界制造业的每一次转移，意味一个地区的制造优势不再，品牌机遇凸显，制造业的迁移或转开型，就会出现当地市场局部空心化的格局；此时，要么进行品牌升级，从工厂升为办公室；要么彻底转型或从此行业中消失。
 

中国大部分中小企业，有着制造产品的独特优势却没有自己的品牌，而一些，既无产品也无工厂的企业，却能拥有一定的消费者，这不能不说是制造企业的尴尬。很多情况是，“三无”企业打造品牌，仿佛是在须臾之间，凌空蹈虚之举，却也有如蒙牛这样成功者。对于有产品，有工厂，有技术，有管理的企业。缺的就是品牌、渠道、人才、管理。在有现成的实物优势基础上，这些企业只要做好品牌、渠道、人才、管理的工作，就能拥有自己的消费者与市场，品牌的梦想就能快速实现。

目前，大的跨国制造企业，都是以品牌为国际化的主要路径，以多品牌战略覆盖不同的子市场为战术，让品牌细分捕获不同需求的消费者，从而赢得在整个行业市场中的最大份额。

我们己经没有时间在等待，这一惊险的一跃。制造企业或类如内蒙、大庆饮料这样的中小企业，必须赶快行动起来。未来的市场，不仅是生产个产品，就有机会，而是拥有多个产品，拥有自己的品牌才能生存。无论你是搭平台，还是建渠道；无论你是对空间的占有，还是消费者的影响。都不如拥有自己的消费者和品牌来得有实力。

彻底改变从品牌企业接单——内部加工——单一市场供给的旧模式，从而变成根据市场需求下定单——质量控制与核心生产保证——内外两个市场开放的新格局。制造业的大变局就是制造企业品牌转换全新机遇。