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蒋小华老师简介

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培训匠人、经管作家。新工匠精神的提出者与倡导者，10年工匠文化研究历程和10年职业培训生涯，浙江大学主讲教授，浙江工业大学特聘教授；清华大学、北京大学、上海交通大学、上海财经大学等特聘专家。足迹遍布全国100多个城市，受训企业达2600多家，受训人员超29万人次，平均每年约200场培训，..

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我读我书《赋能工作法》之二

时间：2021-06-02 作者：蒋小华

我读我书《赋能工作法》之二

赋能团队3D模型

大家好，我是《赋能工作法》的作者蒋小华，这集我们分享赋能团队的3D模型。

管理者如何赋能团队？这是一个系统工程。根据我多年的研究与总结，构建了一个3D赋能模型，也就是：D1：释放团队潜能、D2：与人才共同成就、D3：让团队自主驱动，把让团队“自决策、自驱动和自成长”形成赋能三角，它们相辅相成，且环环相扣。这也是《赋能工作法》这本书的核心框架，它给到大家一个可参照的团队赋能“地图”。接下来，我就简明扼要地说说这个3D赋能模型。

D1：释放团队潜能

我曾经做过一个调查，问员工是否发挥了全部能力，得到的回答十之八九是No。即使你使用了员工的全部能力，恐怕也不敢说挖掘了员工大部分的潜藏能力。为什么呢？因为传统管理者往往比较专制，他们像一种气体，扩张和消耗所有可用的空间。在会议上，他们占用所有的时间，留给其他人的时间往往很少，不断扼杀他人的智慧。

例如：有一位大型制造企业的运营副总裁，他很严肃，总在他的一亩三分地压制下属。他由于经验丰富，什么问题都逃不过他的眼睛；同时他也很聪明，很容易发现你的问题，并可以把你说得哑口无言；他还特别专制，当你犯了错，会让你当众罚站，甚至恐吓你。因此，大家都很怕他，总是会尽可能地避开他。

那么，释放团队潜能要怎么做的呢？

要做好的事情并不少，在这方面我只分享一点，就是充分赋权——做一个安静拿着地图的“副驾驶”。具体来说，赋权等于把方向盘交给被赋权人，什么时间挂档、加油门、加速、减速，皆由被赋权人决定。而赋权者给予明确的目的地和方向的把控，若方向发生偏离，就需要叫停刹车。被赋权者也需要及时告知进度和路线，保持阶段性的知会，避免走弯路。而在驾驶学校里，方向盘在学员手里，紧急刹车在教练脚下，那叫培训。一旦毕业了，副驾驶就没紧急刹车了，这叫赋权。

这就需要做好3件事：第一，眼睛盯牢，但手放开；第二，责任、权力、利益三方面做到对等；第三，权限要在可控的范围内。另外，值得说明的是，赋权后，在他的权限范围内，要出让多数的决定权，让下属挑起责任，即下属51%，上级49%的决定权。让团队以一种“他才是负责人，而管理者不是”的观念工作。换句话讲，在赋权范围内，下属需要做出最终决定，即使管理者不同意，也还是下属说了算。

D2：与人才共同成就

关于与人才共同成就，我的一位好友黄总，他的一位经理跟我说：“我是老板的左膀右臂，是他创造了我。我在他身边，就感觉自己是一个聪明的人——每个人都有这样的感觉。他使我的潜力得到了100%的挖掘。”黄总的另一位经理那也得到了类似的反馈：“我们不确定老板做了什么，但我们知道自己是能干的，并且浑身有使不完的劲，我们业绩在行业内是最出彩的。”无疑，黄总最大限度地提取团队的智慧，并竭尽所能地塑造团队中的每一个人，让他们成为精英。

然而，我常常听到管理者抱怨：员工没有把工作当作自己的事情来做，跳槽频繁，没有忠诚度。同时，我也听到员工在抱怨：什么老板嘴上说我们是一家人，却把我们当赚钱的工具。为什么会这样？因为他们是建立在雇佣关系下，而雇佣的唯一目的，就是要求被雇佣者努力工作，为雇佣者创造最大的经济效益。而要解决这一矛盾问题，就需要企业重新审视与员工的关系——从商业交易关系转变为互惠互利的联盟关系。

而所谓联盟，就是由独立的双方共同达成，并拥有明确条款的互惠互利协议。例如，职业球队与球员之间就是联盟关系。球队的目标很明确，让队员们为了这个目标和个人职业生涯共同努力，如果不合适就会离开。球队的经理有权裁减或者交易球员。虽然没有哪一个球队会采取终身雇佣，但所有的球员都可以齐心协力。这是因为他们看到了联盟的好处——球队会努力成就球员，甚至打造成明星球员。前面提到的黄总就是与团队建立联盟关系。

在人企联盟关系中，核心是为对方创造价值的能力，即公司为员工提供更多的发展空间，员工则帮助公司更好地发展，收获更多的利润。简单来说，赋能的核心逻辑：先利他，再利己。

要知道，一个人在不同的平台或不同的领导之下，所表现出来的能力是完全不一样的，若被正确地使用和挖掘，其创造的价值就会大一些。那么，要实现与员工共同成就，就需要做到下列相关工作：

Ø 不遗余力地找到合适的人才；

Ø 看透员工的“规格”，放到合适的位置，让人才发挥最大合力；

Ø 投入足够的精力来打造团队，让他们从优秀走向卓越。

D3：让团队自主驱动

过去我们常说：火车跑得快，全靠车头带。如今高铁跑得更快了，不是主要靠车头带，而是因为每节车厢都装有动力源。让团队自驱动，主要就是让员工有目标感、支持感、参与感、认同感和获得感。否则，不但不能激发员工的潜能，还会影响员工正常发挥。

例如，我在创业初期，我带着部门主管去跟其它公司谈合作，进展很顺利。谈完之后，刚出对方公司大门，我欣喜若狂，可是我的部门主管却没什么反应，我很奇怪，就问他你不高兴吗？他说，也不是，就是觉得你不需要我，整个谈判过程都是你一个人说，我都插不上话。我当时觉得很委屈，觉得他有点矫情。到后来我才认识到，这种没有参与感的感受让人很难受的。

那么，如何让团队自主驱动呢？我在书中着重阐述三点，其中之一就是要让团队自主思考，意思是领导者遇到问题不要帮下属扛下来，自己累得灰头土脸，而是要层层剥离，找出问题本质，然后引导下属自己解决问题。其目的是让团队成员不依赖上级，从而产生更大的热情，积极投身于自己的工作——让员工觉得自己是最睿智的人。

这就需要采用以赋代教的办法。什么是以赋代教？当帮助团队解决实际问题时，即使我们知道解决方法，也不能直接拿出来。因为如果拿出来了，我们就失去了这个教导的机会，而团队也失去了自我成长的机会。以赋代教的过程是苏格拉底式的——我们提出问题，进而启发他们自己梳理出答案。要想实现这一点，就需要深度聆听和高能提问，比如，我在书中阐述的“六句口诀”：我不知道、你怎么看、为什么、你学到了什么等等。

举例来说，刘备做重要决策时，总会问一句：“孔明，你有何良策？”接下来便有了诸葛亮“运筹帷幄，决胜千里”，甚至“鞠躬尽瘁，死而后已”。可是，到了蜀国的后期，诸葛亮代管了蜀国军政事务，他不喜欢多听和多问，更多是直接给团队“锦囊”，并且常常说“你们依计行事”，那最后的结果呢？诸葛亮英年离世、累死战场，还使蜀国后继无人，很快走向了灭亡。而有意思的是，他的对手司马懿却常常问他的儿子们：“如果你是诸葛亮，你会怎么做”“这个不教，自己先想想”，结果大家都知道了，司马家族人才辈出，最后取得三国之后的政权，建立了晋朝。

彼得德鲁克说，管理的本质，其实就是激发和释放每一个人的善意。如果你也想向他们一样，让团队能量爆棚，就要学会赋能团队。以上仅为《赋能工作法》的部分内容，系统的工具和方法，就需要阅读我的《赋能工作法》这本书。欢迎你，咱们在书中见！

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