你去过寺庙，就会注意到，在庙门会遇到弥勒佛笑脸相迎。而在他的后面，则是黑着脸的韦陀。弥勒佛热情，富有亲和力和感染力，来庙里的香客就会多，香火也会很旺。韦陀原则性强，善于理财，严控开销，避免了胡乱开销和贪污作弊的事发生。庙里人财两旺，经久不衰。

可是，你知道吗？他们之前可不是这样的。他们分别管一个寺庙的时候，情况很糟糕，弥勒佛的寺庙虽然香火很旺，但入不敷出；韦陀的寺庙虽然人财井然有序，但香火很差，门庭冷落。然而，佛祖发现问题后，并没有因此要求他们各自改正自己的不足，而是将他们放到合适的位置上，共同协作，发挥团队合力。而那些糟糕的管理者则常常让弥勒佛那样的人“铁面无私”，让韦陀这样的人“笑脸相迎”。显然，这种做法的结果并不会很好。

常言道：男女搭配，干活不累。因此，只要合理搭配，发挥各自的优势，将不同性格的人组成的团队能量就会最优。如果能够让人才“严丝合缝”，就能创造最大合力。阿里将这种人才搭配的做法称为“政委制”，华为则称之为“狼狈计划”。

用人所长是基础，通过合理搭配补短也很关键。关于合理搭配可以从以下三点入手：

第一，个性互补，要防止“同一个性”的问题。如果急性子的人过多，团队考虑问题难免不周全；如果都用埋头苦干的人，则可能使团队死气沉沉。

因此，要合理搭配。比如，当年李一男在华为担任研发总裁的时候，它的产品规划与产品研发方面的能力有目共睹，但在管理手法上简单粗暴，导致员工情绪不稳，流失率很高。后来，任正非看到了这一切，专门挑选了一位团队建设方面能力突出的管理者做他的副手，帮助他进行团队沟通和组织管理工作。

第二，特长互补，要防止“同一专业”的问题。比如6个懂营销的人合伙创业，就会有局限性；而由生产、技术、人力资源、财务等专业的人才组成团队会更好。马云创业阶段，就引入在GE工作了15年之久的关明生，担任公司首席运营官，来建设职业化管理体系，就是很好的做法。

如果是企业招募空降的关键管理人才，职责就不能一步到位，否则由于对公司了解不够，会马失前蹄。可以先走专家路线，不用在团队管理上费心和发力，可以一门心思去解决业务上的疑难问题，等到对企业环境和团队成员的认知达到一定程度之后再转为管理者。当然待遇还是要给正职的待遇，不能违反录用时的承诺。

第三，层级互补，要防止“同一层级”的问题。如某一个企业，只有工程师，而缺乏助理工程师。那么这些工程师，就要花费很多的时间和精力来做本来应由助理工程师来做的事，哪还有时间去考虑新产品开发和技术改造等重要工作呢？

因此，团队要新人和老人搭配，要高学历之人和中等学历之人搭配，要经验丰富和经验一般的人搭配。这样的团队效能往往最优。

总之，在了解员工的优点后，并对比他的缺点，确认他适合做什么，在安排由谁来支持他和督促他。这是创造团队合力的基本要求。