导读：古人云：“千军易得，一将难求”。换一种思维，为什么要“求”将，而不是“生”将呢？其实每个“将”都不是天生的，而是从“军”中锤炼出来的。如果我们能在自己的“军”中去识别、选拔和培养，就可以“造”出若干个“将才”来。民营企业如何 “人才治理””？

民营家族企业“造人与用人”意识之误区。

一．“求人”之弊：

多数民营企业老板，都是眼睛向外，到处招聘管理人员，所谓“远来的和尚会念经”；远来的“和尚”特别是到处跳槽、“化缘”的“和尚”，往往没有多少“真经”，只是对各种企业和相应职位有个大概的了解，花拳绣腿、夸夸其谈者居多，且对待遇福利要求较高。人才市场上不能说没有人才，但合乎自己企业需要的管理人才微乎其微。因为真正有实力的人才绝无可能到“市场”上出卖自己，多数都在现有的岗位上兢兢业业工作，当现有岗位无法实现自己价值时，也被别的企业“挖”走了。经常在“市场”上推销自己的人，往往是眼高手低自诩为“能人”的人，他们谙熟市场价格，收入期望值高，通过跳槽方式提高自己的身价，这种人归属感弱，忠诚度低。能力结构上，见识多但系统知识差；有的自恃清高，不善与人相处和沟通，甚至比较偏执。

市场上不是没有人才，是找不到拿来就可用的人才，很难有拔尖的人才。如果他是拔尖的人才，上家不会轻易放他走；如果放他走，要么不拔尖，而自认拔尖；要么“道”不行，难以与人相处；要么价高的离谱，上家只能忍痛割爱。

二．“造人”之利：

“孩子还是自己的好”，本企业的员工，最了解自家的情况，熟悉企业流程和产品，有较好的人脉基础，有相融的价值观，认同企业的文化。因此，要多培养和使用“自家的孩子”。其实，如果改变思路，加强培养，完全可以从自己的员工中培养出优秀的管理人才。 “自己的孩子”，虽然有这样那样的的缺点，但比较好沟通，更容易有针对性的进行帮带，往往对待遇不会太计较，因为“培养、使用”是企业给他最大的福利！

加强带教和培养，让自己的孩子快速成长，需要解决认识问题：别太急功近利，老觉得培养人才吃亏，想直接引进直接受益。要知道人才不是别人培训好了你拿来用的，是自己在实践中培养出来的。 “天下没有免费的午餐”。都想用现成的人才，没人去培育人才，就永远没有人才可用！你不培养，别人也很少为你培养，其结果是花较大价钱引进的不仅难于合乎要求，更重要的忠诚度低，刚刚适应了工作，说不定又找了新东家。自己培养的人才，虽然需要经过一两年的培训，但往往可以较长时间在本公司服务，只要基本条件满足，跳槽的可能性小得多。

民营家族企业“造人”之道。

一．选材之道：

什么人不适合培养当管理人员？一：对股东、对公司的忠诚，忠诚是人类最重要的美德之一，是一种美好的品性，是对归属感的一种确认。二：谈不出问题或每次谈的都是别人已经看到或谈过的问题；三：是每次都是带着问题而不是带方法来的人；四：只知道揣摩上司意图和只顺着上级意图办事的人；五：是永远都让老板或上司来协调关系而不会自己去协调的人。这些情况要通过细致的了解和一对一面对面的沟通后才能掌握。

二．摒弃“教会徒弟，饿死师傅”：

带教和培养下属是合格管理者的重要工作。那种“教会徒弟，饿死师傅”的观念不仅陈旧落后，而且是缺乏自信的表现。真正爱学习的人才能带教出合格的徒弟，要给别人一碗水，自己至少要有一桶水，带教别人会促使自己加强学习。老师和学生同学习共进步，老师的收益会更大，因为老师的经验更多、思维更开阔。徒弟会的越多，师傅就越超脱，学习的时间和精力也越多。所以，教好徒弟实在是一项双赢且更有利于事业的大事，没有理由拒绝它。

三．先“传道”后“授业”：

态度比方法更重要。在中国应试教育的大环境下成长起来的人，带教最重要的不是工作方法，而是先培养良好的心态：敢于负责，遇事不推诿；知难而上，有了问题找方法不找借口；善于沟通，能找准自己的定位；有全局观念，心胸开阔；遵守规则，坚持原则等，然后才是具体的工作方法，先“传道”后“授业”。

四．建立后备人才库，制定培养使用计划：

（1）本人报名。一个有意愿在本公司长期服务和有进取心的人才有培养价值。

（2）经过文化和素质考核后确定人选。找本人谈话进行面试和通过直接上级和周围员工了解。

（3）定期组织培训和考试，培训的过程就是系统的带教过程。

（4）允许他们列席公司相应级别的管理会议，观摩学习。

（5）合理使用。可以先在某职位见习，然后试用，最后任职。

五．培养下属的基本方法：

一是送出去学习；二是本公司授课；三是日常工作中的带教。日常中带教是最重要最切合实际也是收益最大的。教育员工的教材一定要自己编，拿自己公司的问题、案例、发生过的问题进行解剖印象最深刻。可以一事一议，当出现问题时，让他自己从中感悟对错及原因，找到最佳的解决方案或预防的方法。也可以利用开会、谈话等时机，有针对性的剖析一两个案例，让大家掌握基本的分析问题的思路和方法。

六．培养下属因势利导：

带教下属既要教他应该做什么，怎么做？更要让他懂得不能做什么，为什么？下属的水平是领导辅导带教的结果。如果一个下属已经跟你工作一年以上，心态和能力水平还提高不大，那说明上级的心态或水平不行，或根本不关心下属。教会下属管理工作的基本套路：“沟通――对接――承诺――跟踪――落实――点评”。在接受和交待工作事项时，要准确沟通，防止理解偏差，产生歧意；为了准确对接，防止错位，请对方重述一遍，确认目标和标准，保证对接严实；明确任务后，承诺完成时间和进度；适时跟踪进度情况，不要已到时限才去跟踪；落实到位后，进行检查并点评，将整个套路形成封闭的圆环。

民营家族企业“用人”之道。

一．制定长远的人才战略：

完善的人才结构的互补性，建立选择和培养人才的规章。避免长期对成熟人才的招聘和使用，导致企业素质偏低。企业的人力资源管理主要就是解决各级员工的“能力”和“愿力”问题。人力资源管理系统的须建立在企业战略目标清晰、流程和组织优化的基础上。

二．人才机制市场化：

一是表现在人才要有流动和活动；二是但不要过分强调自己培养人才；三是完善企业内部人才竞聘的机制，避免论资排辈现象。否则很难留住人才。没有市场，就无法建立竞争机制，也实现不了效率。这里的市场有双层含义：包括民营企业的内部人力资源市场以及外部人力资源市场。规范化的要求就是要让企业把市场选择作为解决企业人员“进口”与“出口”的道路。

三．认同的文化的建设：

企业需要一种有凝聚力的企业文化，要用认同的文化的力量将众多人才的“心”团结起来，要使人才形成一种荣辱与共，共同发展的团队精神。留住人才，千招万招，贵在企业的诚心与真心。只有真正把人才当作是企业最宝贵的资源和事业发展合作伙伴，从心里认识到人才对于企业的价值，像对待股东一样善待人才，把人才的事情当作自己的事情，为人才考虑得更多、更好、更周全，以心换心，并有切实可行的举措，人才才有可能会尽职尽责，忠诚到底。企业应该时刻警醒自己：人才的忠诚，是企业用“心”换来的；只有用“心”，人才会安“心”。对民营企业来说，赢得人才忠诚不仅是管理行为的创新，更是经营理念上的创新。

四．用好真正人才：

一方面重进不重用。许多企业对人才的引进，非常重视质量关。把住质量关固然重要，但更重要的是引进人才后能否重用，让他们发挥才能。我们有一些企业也引进了不少人才，但效果并不好，没有让他们发挥作用，施展才能。结果造成了人才跳槽，给企业造成了损失。

另一方面重拔不重育一个处在成长期的公司，由于管理环节的不断增多，自然会使刚提拔上来的、没有经验和缺乏管理知识的管理者，故要“生才”。

五．知人能善任：

对公司内部人员进行分层管理。首先要根据公司成功的关键要素，即关键绩效变量对关键岗位进行界定，对在关键岗位上的人员进行分层管理，分为“核心人才、一般人才和辅助人才”三类；其次以公司的战略目标为依据，对其责、权进行明确界定；再次根据业绩考核结果进行不同规则的利益分配，对“核心人才”实行“利益分享制”，对“一般人才”实行“长期留用制”，对“辅助人才”实行市场化；最后根据绩效管理体系，对这三类人才进行职业通道（升职与降职）的设计，同时也创造相互转换的机制，如职务提升、岗位培训、岗位轮换、降职处理、末位淘汰等。

六． 建立战略所需胜任素质模型：

一是领导力素质模型，用来区别优秀高层领导人的素质；二是职级/管理通用素质模型，用来区别不同级别优秀人员的成功要素（例如初级、中级、高管领导力）；三是核心/通用素质模型，以区别各级别、各功能领域都需要的素质；四是职能素质模型/专业胜任能力以区别不同职能的成功要素；五是岗位素质模型，用来区别具体岗位优秀人员的素质。

七． 员工职业生涯规划：

实施企业员工职业生涯的规划，设计与管理目的是为企业长期战略发展之需要，寻求企业发展目标与员工个人发展目标的一致性，在充分掌握员工个人生命周期与企业发展生命周期之间的关系上，为企业做好人力资源的开发与配置。让员工了解员工个人生涯与企业发展之间的关系，在兼顾企业利益与员工个人利益的前提下设定个人目标，做到员工个人与企业间目标一致，行为一致，共同创业，共享成功，并且结合自身的具体情况开展职业生涯。

八．建立企业的核心能力体系：

企业的核心能力体系是一个动态的系统，它不是一成不变的，需要不断的完善和发展，以确保这一体系能够使企业获得竞争优势，实现企业的战略目标。两种情况要求企业对员工核心能力体系做出调整：随着环境的变化，民企的战略目标及实现战略目标的途径也会有所变化，员工核心能力体系必须做出相应的变化。即使民企在实现战略成功转移后，由于竞争者的跟随和模仿，企业的员工核心能力体系不再具有独特性，这时，员工核心能力体系必须做出必要的改变。总之，企业的员工核心能力体系的建立与发展是为了获得企业竞争优势，实现企业战略目标、完成企业使命。企业建立了员工核心能力体系并不断去发展它，可以使企业获得更多的竞争优势，更好地实现目标和使命。

综合以上所以，人才战略在当代日益激烈的市场竞争中，企业间的竞争实际上是人才的竞争。人才是企业的核心，是企业最大的资源、成功的根本。可以这样说，没有高质量人才的企业是没有竞争力的企业，没有高素质人才的企业是没有前途的企业。民营企业要树立一种“得人才，得天下”的人才观，坚持以人为本的管理思想，建立健全用人机制，努力创造出一种尊重人才、团结人才的氛围和能够发挥人才积极性、创造性的体制。民营企业家还须提升“理才”的战略管理思维。