课程编号:20506 课程人气:1477
课程价格:¥3980 课程时长:12天
行业类别:不限行业 专业类别:人力资源
授课讲师:汪廷云
课程安排:
课程背景
怎么看待企业存在的一些现象?5%的人看不出来是在工作,而是在制造矛盾 =破坏性的做;10%的人正在等待着什么 = 不想做;20%的人正在为增加库存而工作 = “蛮做”\“盲做”\“胡做”;10%的人由于没有对公司做出贡献 = 在做,却是无效劳动;40%的人正在按照低效的标准或方法工作 = 想做,而不会做;只有15%的人属于正常范围,但绩效不高 = 做不好,做不到位。
管理者的困惑:累:深入到具体工作,以保证事务处理正确;白天的时间总是不够;烦:员工工作无头绪,对工作缺乏了解,不能明白给出结果;员工不明白为什么要做这些工作;员工对谁该做什么和谁该负责有异议员工太胆小,以致该决策时不决策。恼:员工给经理提供的信息太少,以致问题发现太晚而无法弥补;问题发现太晚以致无法阻止它扩大。怒:员工总是犯重复性错误,工作质量低下;员工给经理提供的重要信息太少。
员工的困惑:不公平:为什么不提升我?管得过细,喘不过气;消极怠工:做的好坏无所谓;工作完成很好时没有得到认可;怒不可遏:我做的蛮好,老责备我干什么;没有机会学习新技能;茫然无措:不知道为什么做/做到什么程度/怎样做;不了解他们的工作好还是不好;发现上司对自己不满但不知怎么办;自己不能做任何简单的决策心有余悸:权力/决策/资源是什么;不知道他们有什么样的权力;缺乏完成工作所需要的资源。
课程内容
序:王总为什么最近比较烦?
第一讲 我该拿什么奉献你,我们用心经营绩效
² 认识绩效管理的重要性
² 思考:如果没有绩效管理,我们的动力在哪里?
² 当前企业存在的主要绩效管理误区
² 互动:绩效管理中的各种声音
第二讲 绩效管理的路径和方法工具
Ø 绩效管理的思考路径
Ø 绩效管理的实施路径
Ø 绩效管理的方法工具
1. 控制导向的绩效考核
简单排序
对偶比较
2. 任务导向的绩效管理
目标管理
360度评估
3. 全面经营导向的绩效管理
BSC(平衡计分卡)
KPI(关键绩效指标)
EVA(经济增加值)
OKR(目标与关键结果)
第三讲 绩效计划管理
1. 构建公司级指标库及高管岗位指标库(BSC法)
Ø 公司战略分析(战略目标、战略举措、存在问题及对策)(SWOT)
Ø 根据SWOT分析结果及战略,运用平衡计分卡(BSC)四维度提炼公司战略绩效策略(示例)
Ø 根据筛选后的四维度公司绩效策略表,提炼公司级绩效指标
Ø 按指标筛选五原则筛选公司级绩效指标(指标筛选表示例)
Ø 根据筛选后的指标,形成各子公司的战略绩效指标库(《公司战略绩效指标库》示例)
Ø 制定高管岗位绩效指标库(《绩效指标分解表》示例)
2. 构建部门指标库(KPI法)
Ø 部门指标来源:
公司级KPI分解
部门职责提炼
问题针对性提炼(常规性)
Ø 部门指标库格式、项目
《部门绩效指标库》样表
3. 构建普通员工岗位指标库(PBC)
Ø 普通员工岗位指标来源:
岗位职责(岗位说明书)
部门指标(KPI)分解
流程指标
行为态度
Ø 员工指标库格式、项目
《员工业务承诺表》样表
4. 指标权重确定
Ø 权重确定的原则
Ø 权重确定的方法
5. 指标赋值:确定指标目标值:
Ø 指标赋值的原则:
Ø 指标赋值的方法:
战略类KPI指标
目标分解类KPI指标
职能类KPI考核指标设计
关键业绩领域考核指标的设计
任务类考核指标设计
能力素质类考核指标设计
述职考核的设计
6. 绩效合同/绩效承诺书
Ø 高管绩效合同
Ø 员工绩效考核表
第四讲 绩效辅导与实施
1. 统计报表跟踪
2. 制度或计划支持
3. 过程绩效分析会
绩效推行常用的几个技巧
绩效实施中的实战问题
项目制如何考核?
研发人员如何考核?
后勤类人员如何考核?
如何避免凭印象打分?
如何保障数据真实性?
定性的指标如何考核?
考核形式化了怎么办?
与工作时间冲突怎么办?
无法关注考核的过程怎么办?
成绩如何激发各部门的参与?
如何保障申诉机制的有效性?
都很优秀,如何评出较差的一名?
员工只看成绩不看业绩怎么办?
述职考核结果不客观怎么办?
² 现场演练:绩效推行计划
第五讲 绩效反馈与评价
1. 绩效检讨与回顾
绩效成绩及原因分析;
未达成的绩效及原因分析
个人优缺点及事例
改进的行动计划(《改进计划表》示例)
² 现场演练:针对下属绩效如何进行辅导、指导与教导
2. 绩效评价技术
Ø 指标评分方法
确定指标评分的方法,一经采用的评分方法,应具有延续性,不得随意更改。
Ø 指标评价要素
对一项指标应从哪几个维度进行评价,各维度所占比例多少。尤其对采用说明法评价的定性指标适用。
指标评分标准
第六讲 绩效面谈与改进
Ø 绩效面谈的意义与作用
Ø 绩效面谈应该怎么谈?
Ø 绩效计划沟通
Ø 不同性格的人怎么谈?
Ø 与不同象限的人怎么谈?
Ø 用绩效十步曲法进行定期的绩效面谈
Ø 绩效会议的沟通
Ø 如何做好绩效面谈记录
² 实战分享:绩效管理中的各种会议怎么开?
² 案例研讨:人力资源经理为何在面谈中狼狈不堪
Ø 绩效改进—绩效提升的法宝
Ø 绩效改进的几个要点
Ø 绩效改进中如何进行统计分析
Ø 不要让你的绩效指标一错再错
² 分享:一个绩效推行三年的绩效指标体系
Ø 如何设计绩效管理表单
Ø 如何量身订做员工的绩效改进计划
² 现场研讨:自己企业的绩效改进计划应该怎么做?
第七讲 绩效考核结果的运用
Ø 人员的甄选
Ø 培训规划的制订
Ø 与考核匹配的薪酬
Ø 绩效奖金的分配
Ø 管理干部绩效考核结果与应用
² 分享:绩效与薪酬的接口,绩效工资设计方法及注意事项
² 案例研讨:基公司绩效考核末位淘汰
第八讲 绩效调整
Ø 调整的条件
Ø 调整的内容(绩效目标、指标库、辅导方式、绩效管理流程、绩效评价方法等)
Ø 调整的流程(流程图示例)
第九讲 绩效管理工具演示
Ø 绩效管理机构的构成
Ø 绩效管理机构的职责
Ø 绩效管理机构的工作程序
Ø 绩效表单的填写
² 现场演练:如何填写绩效计划、绩效考核表
Ø 绩效制度编写
² 成果展示:某企业绩效管理手册
第十讲:课程回顾与学员分享
1.个人背景: 四川大学 硕士 国际注册管理咨询师CMC 国家高级培训导师 中国管理科学研究院学术委员会智库专家/特约研究员 中国管理咨询协会智库专家/广东省中小企业管理咨询专家 粤港澳大湾区企业转型升级智库专家 深圳贝森管理咨询机构执行董事、咨询总监 深圳清华研究院、香港科技大学(深圳)特邀讲师 武汉大学(深圳)研究生院、北京科技大学(顺德)研究生院特邀讲师 多家上市公司常年顾问 广东劳动关系与人力资源联谊会副会长 2.实战经验: 22年知名企业中高层管理的实战经历 1998年入职华为人力资源部门,参与华为任职资格管理体系建设开发工作,参与产品部研发流程优化并担任项目秘书;2001年起,先后负责华为产品线人力资源管理、美洲区干部管理、成研所人力资源管理工作; 离开华为后,任职兵器装备集团下属208厂(光明光电、晶华集团)任厂长(总裁)助理兼人力资源总监,国虹数码集团总裁助理兼人事行政本部长(期间根据集团工作布署分管并分别兼任中央制造本部长、中央工程本部长、供应链本部长等职) 从事咨询培训工作以来,任深圳博华咨询产品总监、贝森咨询首席顾问、Adizes(中国)高级讲师。 丰富的制造企业人力资源管理及经营管理实战和企业管理咨询经验,汪老师大部分时间参与企业的组织改革、流程再造、绩效管理,通过与企业核心决策层深度沟通、为中高层管理者进行培训、贴近业务部门终端客户,与业务部门进行研讨为企业提供最合适的改革方案和改革方法、并用科学的变革管理方法推动企业变革。 3.主讲课程: 人力资源管理实战应用类课程: H01《任职资格管理与员工能力体系构建》 H02《非上市公司股权激励》 H03《HRBP构建与人力资源转型》 H04《非人力资源经理的人力资源管理》 H05《3×3×3绩效管理体系建设》 H06《基于岗位能力的薪酬激励体系设计》 H07《胜任力模型构建》 通用管理实战应用类课程: M01《解密华为管理之道》 M02《MTP中高层管理修炼》 M03《执行力修炼》 M04《打造流程型组织》 M05《高效会议管理实务》 M06《目标管理》 M07《PMP项目管理》 M08《集成产品研发管理IPD》 M09《高效沟通与团队协作》
3×3×3绩效管理与薪酬设计
开课时间:已开课
开课地点: 广东-广州
【开课时间】 04月28-29日 广州 06月16-17日 深圳 08月25-26日 广州 10月27-28日 深圳 12月15-16日 广州【参训对象】企业高层管理者、人力资源工作者。【学习费用】RMB2880元/人,(费用含:学习费、教材、午餐、茶点、税)【特别说明】学员在培训..
¥2,900 元/ 天
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