导语：讲话，一定要带有目的性。

在工作中，肯定遇到过的领导：明明在说工作上的事，突然开始聊起你的私人问题；明明说A，但聊着聊着又扯到了B。
在生活中，也有这样的朋友：微信弹窗发来60秒语音，点开听完才发现全是车轱辘话。
其实，从心理角度来看，很多人讲话，话前很明确，但说着说着就跑出了十万八千里，根本留不下太多有意义的内容。
尤其作为领导岗，没事不要讲话，讲话只有这四个目的。
今天，我们就来聊一聊。

01， 点燃斗志：打鸡血，给动力
想点燃别人，先点燃自己，你不是在带队，你是在打仗！
下面这三点，话糙理不糙。
（1） 有力度，不试探
“这个项目有点难，但大家都试试看吧”
这一听就是怂人发言。因为，嘴上常说的试，一试就没有结果，反正都是试，拿不拿到结果都一样。
换成：“这个单子必须拿下。输可以，但不能输得难看。我和你们一起扛，大胆干，我来托底。”
你看，这小话一说，哪个团队不斗志满满。你嘴软，团队就垮，你硬不起来，就别怪下面的人糊弄你。
（2） 有水准，不装逼
别天天摆出一副领导架子，张嘴战略闭嘴格局，结果业务不懂、流程不清、决策全凭感觉，这话一出弄得下属也闹心。
带团队，不是靠职位压人，而是靠实力服人。
你懂业务，才没人敢糊弄你；你拿结果，才有人愿意跟你。别扯虚的，落地一点：
能不能打？不能就换。
能不能干？不能就学。
你自己不硬，就别怪团队阳奉阴违；你掉价，团队就敢给你掉链子。
（3） 有攻击性，不怕冲突
有些管理者“以和为贵”，怕冲突、躲问题、假装天下太平。
下属闹矛盾，他装瞎；团队出问题，他绕道。
但记住：团队就是江湖，有利益、有情绪、有明争暗斗。真正的管理者，必须要带点攻击性。
只有在冲突中，团队才能更加清楚地认识自己，认识他人，才能学会相互理解，相互包容。
当然，有攻击性并不意味着蛮不讲理。以事实为依据，以道理为准绳，用理性和智慧去解决问题。

02， 明确目标：派任务，讲清楚
做管理，你给的是方向，模糊的指令，只能让下属猜着去做。
员工最怕什么？怕领导说“再想想”、“再看看”、“你试试”。
布置任务时，得让团队知道，往哪打、怎么打、打到什么程度？
往哪打？讲目标。
“这个月我们要努力提升业绩！”
“本月目标：回流客户50个，首单转化率30%，截止月底，全员钉钉发战报。”
同样的目的，不同程度的方向要求，一定会带来不一样的业务转化。

怎么打？讲动作。
有了明确的目标，还得有具体的动作指引。
“大家要多维护客户关系。”
员工听了这叫一个笼统，“多维护？怎么维护？是每天维护，还是每周维护？”
真正厉害的管理者，布置任务精准又直接：
“从今天起，重点A类客户着重情感维系，打完电话后，10分钟内跟进纪要发群里，我@谁没发，自觉补红包。”
你看，这指令多清晰，员工一听就知道自己该怎么做。
要是指令模糊不清，做出来的工作结果也会千差万别，最后还得你花时间去统一和修正，这不是给自己找麻烦吗？

打到什么程度？讲结果。
最后，咱们来说说结果。
在面对没达成目标的情况时，有些管理者总是喜欢当老好人，安慰员工说“虽然没达成，但我知道大家辛苦了”。
这话听起来挺暖心，但实际上却是在纵容。员工反而会觉得，没达成目标也没什么，自己也付出了。
真正有魄力的管理者，对待结果那叫一个狠。
他们会直接告诉员工：“结果没达到，就是没达到。辛苦不值钱，成果才值钱。今晚全部留下来去复盘，哪一环漏了，我们就补哪一环。”
辛苦只是过程，不是结果，话虽然有点扎心，但却能让员工清醒地认识到自己的问题所在。

03， 化解矛盾：有问题，敢直面
当领导，既能优雅怼人，也能巧妙解围。
遇到问题发生矛盾，不是不怼，而是怼得准、怼得狠、怼完还让对方没话说。
（1）不爽的话，怼
下属当众甩锅：“这事不是我负责的，是小王没跟进好。”
平庸管理者：“大家都别吵，以后注意沟通……”（和稀泥，锅继续甩）
狠人管理者：“第一，你负责的环节是A，小王负责B；第二，现在立刻说解决方案，别让我听你推卸责任；第三，下次遇事先找自己的问题。”
你的沉默，在下属眼里就是“好欺负”，该怼就怼，别怕得罪人，怕得罪人的最后都会被团队得罪。
（2）不爽的人，干
团队里有“老油条”：上班摸鱼、开会划水、任务拖延，还带坏新人。
平庸管理者：“他资历老，别跟他计较……”
狠人管理者：“我给你两个选择：第一，今天下班前把拖延的任务补完，明天晨会汇报进度；第二，现在去人事部办离职。我的团队不需要养老型员工，只要能打仗的兵。”
团队里的“刺头”，99%都是管理者惯出来的。
你第一次容忍他的拖延，他就会试探你的底线；你第二次妥协他的摸鱼，他就会拉帮结派搞小团体……
（3）不爽的局，拒
跨部门同事拉你开会：“这个项目需要你部门支持，咱们碰个头？”
平庸管理者：“好啊，什么时候？”（去了发现是扯皮会）
狠人管理者：“先发我会议议程和目标，如果涉及我部门的核心指标，我参加；如果是其它，恐怕没时间不太够，我才接了一项任务。”
管理者的时间，是团队最贵的资源。
你参加10个无效会议，团队就少10个小时的推进时间；你陪同事扯皮1小时，就少1小时解决核心问题；你妥协于人情局，团队就会陷入内耗死循环。
学会拒绝，是管理者的必修课——你的不好说话，会让团队更聚焦。

04， 赋予价值：画“大饼”，讲故事
让普通的工作，变得不在普通。
很多人做事疲、没动力，不是懒，是觉得——“我在做一堆破事儿”。
1、基础的工作，要说出花：
基础性工作，你不包装，它就是杂活；你包装好了，它就是基石。
新员工贴发票？别说“你去把票贴了”。
你得说：“为了让你快速摸清公司业务脉络最快的方式——哪些客户常合作、什么项目开销大、流程怎么走……一贴全知道。财务是业务的镜子，你先把镜子擦亮。”
你看，一件事两种说法。第一种是打杂，第二种是练基本功。
人活一张脸，树活一张皮。员工做事，求的就是个“名正言顺”。
做会议纪要？那是“担任会议决策记录官”；
收集客户反馈？那是“担任一线情报侦察员”；
你不是在编，你是在点醒一个人：你做的事，有人看得见，而且很重要。
2、重复的工作，找到新意：
有人抱怨天天写周报、开会、填表？
你就问他：“同一件事，你这次能不能比上次快10%？或用一半字数把事说清？能不能从数据里挖出1个别人没发现的点？”
重复工作本质是送分题，是练内功的机会。
高手和普通人的区别，就在于——普通人做十遍还是那样，高手做一遍有做一遍的进步。
3、委屈的工作，给到说法：
下属背锅了、受气了、被怼了？别只说“忍一忍就过去了”。你得给个说法，帮他把委屈转化成动力。
比如：“这次客户投诉你，不是否定你这个人，是给我们重新梳理服务流程的机会。你去牵头搞个复盘，咱们把漏洞补上。”
这样，委屈就变成了升级经验值的机会，甚至变成权力和信任的赋予。
说到底，带团队不是分配任务，是经营意义。
只要你能把“为什么要做”讲透、讲燃、讲出真心话——哪怕只是发个通知、整理表格、接待客户，他们都能干出底气、干出成长、干出我的工作有点牛逼。

写在最后：
说话，是最低成本的管理工具。
句句有目的，字字带分量，不讨好、不模糊、不退缩。
要么点醒一个人，要么点燃一个组，要么安定一个场。
别做那个絮絮叨叨却没人记得你说过什么的管理者。要做，就做那个话不多、但句句见血的角色。