领导会不会带团队，关键看这6点!

    时间：2024-03-06

​在工作中，我们经常会遇到各式各样的领导：

 

有的领导能够让团队紧密合作，高效运转；

 

而有的领导却会让团队陷入混乱，互相推诿，效率低下。

 

那么，如何判断一个领导会不会带团队呢？

 

其实，从以下六个方面就能轻松看出。

 

 

01

看选人眼光

 

 

好的领导 ，总是独具慧眼，精准识别人才。

 

常言道：“一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩。”

 

真正出色的将领，其麾下必然也是精兵强将。

 

而想要带好团队，管理者一定要懂得提前筛选人才。

 

只有选对人，符合自己的口味，用着才最舒服。

 

正如刘邦，智不比张良，勇不如韩信，才不敌萧何，最终为何能夺得天下？

 

他不擅长领兵作战、攻城掠地，但有韩信这个军师可用。

 

使得“韩信点兵，多多益善”成为千古佳话；

 

他谋略一般，但手下有张良这个智囊团为之效命

 

“运筹帷幄，决胜千里之外”，鼎立相助。

 

“兵马未动，粮草先行”

 

萧何更是他的后勤保障，让前线无后顾之忧。

 

正是有了这3大金刚，刘邦才从琐事中解脱出来，专注于战略大局的把控。

 

正所谓“强将手下无弱兵”，所谓强将并非事必躬亲、样样精通。

 

而是善用强者之兵，在关键时刻懂得识人、用人和信人，使其为之效力。

 

所以，想要打造一支高效能团队，前期的选角至关重要，有同心者才能一起干大事。

 

在选拔下属时，不仅要关注下属的业务技能，更要看重其潜力、态度和价值观。

 

因为一个团队的力量并非简单个体的叠加，而是需要成员间的共同协作、从而优势互补。

 

只有选对了人，才能事半功倍。

 

这就要求领导者必须具备犀利的选人眼光和独到的用人智慧。

 

 

02

看激发状态

 

 

状态，是第一生产力。

 

一个团队的精气神，直接决定了工作效率和业绩产出比。

 

美国有项研究数据表明：

 

一个人在无激励的状态下工作，只能发挥个人潜能的20%~30%。

 

在这样的状态下，工作只是他的谋生手段。

 

当一天和尚撞一天钟，日复一日，得过且过。

 

但相反，如果领导通过适当激励，那么员工的潜能就能最大程度发挥80%~90%。

 

在这样的激励中，工作不再只是谋生的手段，更是下属寻求自身发展的动力。

 

当产生这种积极的状态后，下属便对工作充满激情，有了主人翁意识。

 

他的表现也将会震撼到你，超出你前期对他的预期设想。

 

所以，你要想方设法去激发团队的状态。

 

那么，该如何去进行调整呢？

 

从人性角度而言，影响一个人的状态多半是这4大因素：

 

（1）欲望驱动：让员工为自己而战

 

首先，人只会干他自己想干的。

 

在工作中，很多时候并不是你驱动不了员工。

 

而是你站在你的立场去驱动他，这样他的内心是抵触的。

 

 

如果他觉得做的这件事跟他本身没多大关系，那么便不会再有积极性。

 

这样的员工，也就成了你口中那个为工作而工作的人。

 

所以，你要了解下属的内心动机，他想要什么，对工作的态度如何，认可度是多少，投入度又是多少？

 

只有你弄清了这些才能对症下药，而不是自己频繁来唱独角戏。

 

（2）情感链接：走出情绪低谷，共筑工作热情

 

人的情感是非常微妙的，如果一个人情绪很差，其实也是很难投入工作状态。

 

在工作中，当下属陷入情绪低谷，这时领导者的情感支持至关重要。

 

你要先行，从情感方面让员工产生干劲。

 

通过有效的沟通，让员工知道自己为什么要做这件事情，对其个人有什么帮助，进而找到工作和个人意愿的交叉点，激发员工自驱力。

 

（3）榜样力量：比较中自我超越

 

人是最怕对比的，但从人心而言，人都有向上的本能，往往下意识会进行自我比较。

 

美国心理学家班杜拉曾提出过替代性强化理论。

 

即观察者看到榜样或他人受到强化，从而使自己也倾向于做出榜样的行为。

 

所以，由于人的向上本能，榜样就是最好的激励。

 

 

在团队中，树立明星员工，当成前进的标杆，让他们业务能力来激发其他员工的斗志。

 

当员工看到身边的榜样获得荣誉和奖励时，他们会暗自下定决心，努力超越自己，争取成为下一个明星。

 

（4）正向反馈：及时认可，助力成长

 

管理者的正向反馈也是一种刺激。

 

他做得好，你要在团队里公开及时表扬，让他们感受到自己的努力得到回报。

 

做得差，关起门来私下进行批评和指导，给予他们改进的压力和动力。

 

这样的反馈机制能够让员工在团队中不断成长和进步。

 

 

03

看组织目标

 

 

会带团队的领导，能将组织和个人目标相统一，以确保团队成员的方向明确。

 

在这个过程中，他们绝不是简单地发号施令、分配任务。

 

而是鼓励团队成员积极参与目标的拆解与制定。

 

同时，也鼓励员工参与目标的制定:

 

运用SMART原则设定明确、可衡量的目标，分解任务，制定清晰流程和标准，确保团队有序执行。

 

在分析目标时，我们不妨借助SMART原则来进行分解。

 

例如，团队组织目标： 提高客户满意度指数至90%以上。

 

Specific（具体）：

 

确定具体的客户满意度调查方式和频率，例如每月进行一次在线调查。

 

明确哪些客户群体将被纳入调查范围，例如最近三个月内有过购买行为的客户。

 

设定具体的改进领域，如产品质量、交付速度、客户服务等。

 

Measurable（可衡量）：

 

设定客户满意度指数的具体数值目标，即达到90%以上。

 

制定关键绩效指标（KPIs），如响应时间、解决问题率、客户投诉率等，来衡量改进领域的表现。

 

每月跟踪和报告这些指标的变化情况，以便及时调整策略

Achievable（可实现）：

 

评估团队现有的资源和能力，确保目标在可实现的范围内。

 

制定切实可行的行动计划，包括培训员工、优化流程、引入新工具等。

 

鼓励团队成员提出创新性的想法和解决方案，以支持目标的实现。

 

Relevant（相关性）：

 

确保目标与客户的核心需求和期望紧密相关。

 

确保目标与团队的整体战略和愿景保持一致。

 

强调目标实现后对团队和组织的长期价值，以增强团队的动力和投入。

 

Time-bound（时限性）：

 

设定明确的时间表，例如在未来六个月内实现目标。

 

为每个改进领域和关键绩效指标设定具体的里程碑和时间节点。

 

定期进行进度评估和调整，确保团队能够在预定时间内达成目标。

 

 

04

看会议管理

 

 

在团队状态焕发、目标明确后，会议管理显得尤为关键。

 

通过召开会议，用会议来统一接下来要执行的动作，这是非常必要的。

 

这不仅有助于策略和执行动作的共通，更能提振士气，营造积极的执行氛围。

 

（1）形式与人数非关键，高效传递信息是王道

 

会议的形式和参会人数并非决定其效果的核心要素。

 

真正重要的是会议内容的针对性和信息传递的高效性。

 

 

然而，如今越来越多的管理者开始一些无效的会议。

 

明明大家都心知肚明，却非要展开会议，浪费大家时间不说，还弄下属怨声载道。

 

（2）科学安排会议顺序，提升消息传递效率

 

要想打破这一僵局，领导者必须学会科学安排会议顺序。

 

我曾在《开会的顺序，这样安排最科学！》中详细阐述了如何正确地开会，不妨展开来看看。

 

 

05

看跟进执行

 

 

定完目标后，管理者你不能撒手不管，跟进执行才是最终的关键。

 

要明白，优质的过程是良好结果的先决条件。

 

那种只下达指令、不管过程、只要结果、不看细节的管理方式早已过时。

 

跟进过程，在下属遇到执行难题时，作为管理者，你要挺身而出。

 

及时给予方法和引导，做好传帮带的角色，这才是管理的真功夫。

 

反观，要想团队出成绩、见效果，管理者就必须在跟进执上去狠下功夫，做足文章。

 

只有这样，才能确保团队不出现偏差，按预设的目标去达成。

 

 

06

看成长思维

 

 

管理者在带团队时，必须注重培养员工的成长型思维，这是推动团队持续发展的关键。

 

有成长思维的管理者，善于从失败中汲取教训，不断调整和优化自己的思维方式和行为模式。

 

他们相信，只有不断学习和成长，才能适应多变的市场环境和业务需求。

 

同时，也鼓励团队成员不断挑战自己的极限，追求成长型思维。

 

为了实现这一目标，管理者会为团队提供丰富的学习资源和成长机会。

 

比如定期线下培训、工作坊、导师制等，都是用来帮助员工拓宽视野、增强业务技能。

 

当员工在面临困难时，这类管理者也会及时给予指导和支持，让员工在实践中锻炼成长，学会从问题中寻找机会，自行去处理问题。

 

✎ 写在最后

 

其实，判断一个领导会不会带团队，看这六点基本上就够了。

 

他能不能选对人、激发大家的工作热情、明确组织目标、高效开会、及时跟进工作进度，还有能不能帮助下属去成长，这些才是咱们普通员工最关心的。

 

如果你身边的领导具备了这些特质，那么恭喜你，就跟着好好干，一起努力把团队带得更好。

 

毕竟，团队的好坏，不仅仅取决于领导，也需要我们每一个人的努力和付出。