在岗位评价的结果确定之后，最难做的一项工作就是划分岗位的等级，各个岗位如何归入岗位等级，以及岗位等级如何与岗位工资有效对接。
        一个企业所有的岗位划分出多少个等级，取决于组织的模式、员工结构、岗位数量和管理需要，划分等级的目的是使价值相同或相近的岗位归入同一个职等。因此在划分时应注意以下的几个问题：
        一、注意岗位评价是各个评价岗位的相对价值度，即在本企业内将此岗位与其他所有岗位的地位和作用相比较，而不是与外部相同或相似岗位的价值度的比较。
        例如：笔者曾经为一个企业做岗位评价时遇到一个现象：该企业是一个从事工厂厂服加工的公司，人员100多人，厂房只有一栋二层，主要的设备就是电车。公司有2个电工，电工的等级很高与经理相当。在做岗位调查时，总经理是这样回答的：一是因为本工业区内的企业电工等级都是这样的；二是公司都是做电车操作工的女工，大家都不懂电工知识，连换个灯管都离不开电工。这就是典型的没有理解岗位评价的特点，即岗位评价的是各个岗位在本企业内的价值度和贡献度，而不是在全社会范围内进行比较。（事后通过调查得知，工业园区的几家公司不是做微电机的，就是做自动化生产线的，那么电工岗位在各个公司的价值与贡献度怎具有可比性？）
        二、注意在岗位评价后，有的岗位的评价结果不一定符合实际，在确定岗位等级前，需要进行微调。
        首先，调整岗位等级，一定要全盘统筹，集中考虑岗位等级的调整，而不是一个一个去孤立的调查。
        其次，要考虑调整后的岗级与未调整岗级所在其他岗位的情况。即该岗位调查是否造成其它哪些岗位的位置不合理情况出现。
        三、注意在最低岗位等级和最高岗位等级的岗位数量不宜多置。
        最高等级的岗位是本企业生产、技术、经营、管理中地位和作用最高的管理和专业技术岗位，具体到岗位则依企业的性质不同而有所不同，但一定是公认价值度比较高的岗位。最高与最低等级的岗位数量一般宜控制在2－5个之间。
        四、注意在岗位调整时控制人员数量
        有些企业在调整岗位等级时，一些部门采取合并上调岗位等级，或拆分下调岗位等级的做法，以使本部门人员能够在更高的岗位等级上，这是不合理的做法。因此要求，一不能随意合并或拆分岗位（岗位的调整应在组织结构设计与调整时完成的，而不能在评价后调整）；二即使需要调整（合并或拆分），也要把握岗位人数，采用比例确定法、确定岗位的人数应当占本类人数的百分比。
        五、要注意人岗的匹配。
        以岗定人和定薪，是岗位工资制度设计的基本要求，现实中却有岗位的价值度很高，因而确定的岗位等级比较高，但是岗位任职者却尚未达到岗位的要求的情况出现。例如：某公司的岗位评估的结果就出人意料，人力资源总监的岗位工资为12000元，营销总监的工资为14000元，这个结果大家都不能接受。因为评价前人力资源总监的工资只有9000元，而营销总监的工资为14000元。即使对于人力资源总监现在9000元的工资，营销部门、甚至其他部门也在不同程度上表示了不满。如何来解决以上的问题呢？
        一是可以通过竞聘上岗选拔出合适的人员。
        二是可以不调整人员，暂时设置副岗，采取低于标准半级的方法进行过渡。
        三是暂时采用将岗位等级与价值度的适当分离，调低任职者的岗位等级，以此过渡。