之前，有一个学员向我倾诉和请教，说自己忙死，下属闲死。

他是一个公司的老总，有一回生病，需要住院一段时间。可即便是要动手术，他的病房里也站满了员工，要么来请示，要么来审批。平时在公司，就更不用说了，都是排成长队不审批。

我好奇的问他：你为什么不授权呢？凡事亲力亲为，你不累吗？

他叹气道：我也想轻松，可我不放心啊。就算你授权给他们，最后还得由我来返工，岂不更浪费时间？不如自己来，让他们打打下手即可。

这种现象，在很多企业比较普遍。还有一些人，根本不懂如何授权，最后都只能自己干。而自己累死累活的，员工还会埋怨公司和老板。

而任正非经常说，也许是我无能、傻，才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大发挥，成就了华为。

我认为，要想做好授权，一定要做好这两件事。

一，搞清楚哪些工作要授权，哪些工作不能授权：

必须授权的工作：低风险的工作、简单且日常重复的工作、下属更擅长更专业的工作。

可以授权的工作：下属已具备做好的能力、工作虽然有难度，但下属通过努力可以完成的挑战性工作、虽然有一定风险，但是就算下属做砸了，风险也可控的工作。

不能授权的工作：制定工作标准的工作、关于部门的决策性的工作、涉及到关键签字的工作、涉及到企业机密的工作。

二，授权有哪些原则：

1、责权利统一

授权，不仅要给下属权力，也要赋予责任，同时享有相应的利益，责权利永远是不分家的。

比如，你让下属带着一个小团队去干项目，项目出了问题，那他作为领头人，必须承担更大的责任，付出更高的代价。反之，项目成功了，他的功劳也是最大的，获得的奖励也是最多的。

授权时，责权利一定要明确。

比如，李总对王经理说：“王经理，你现在已经被授权了，努力也尽力去做吧。要什么资源就来找我，不用担心，有什么责任我来扛。”

这个授权不完整，授责也不清楚。王经理在做事时，会觉得自己只是个执行者，他很可能经常会揣摩上意，也都依照老规矩或原约定去做事，他缺乏独立思考与判断，也不敢创新，很多事情不敢也不愿做决定，

再比如，李总对王经理说：“王经理，你现在已经被授权了，你就是那个当责者，去做吧，记得要交出成果，有什么事可以来找我。”这个权责都很清楚了，但不够“充分”。

比较好的做法是，李总对王经理说：“王经理，根据我的观察与判断，你的能力是足够的，所以我现在要授权你做这个项目的当责者。这是我们议定的目标，这是你所需的资源与资讯，日后我仍会适时提供适当的资讯协助你适时做出正确的决策。以后，决定在你、行动在你，好好做吧。当然，你对本项目的成果负最后责任，如果没有成果，我要唯你是问了。”

当然，你作为授权者，对结果负有最终的责权利，因为是你授予的权力，不能盲目把所有责任都甩给下属。

2、授权有度

授权不能太紧巴巴，也不能太宽松。太轻了，激发不出下属的工作积极性，很难尽到相应的职责。太重了，又可能会导致大权旁落，让下属逐渐膨胀，目中无人，将来难以收拾局面。

授权，要明确目标，且要明确有哪些权力，在哪个区间和范围，绝不能让下属全权负责。

授权也不是什么都不管，领导必须要有掌控力，必须在可控范围内。

什么叫可控？领导要有主动性和灵活性，授权的范围、时间可以随时调整。总而言之就是12个字：“大权独揽、小权分散、不离原则。”

授权就像放风筝，部属能力弱线就要收一收，部属能力强了就要放一放。任正非说，授权不是分权，授出去的是决策权，保留下来的是监督权。

3.选对人

选对人，才能办对事，授权更是如此。
那么，哪些人可以授权呢？
①管理者不在时能主动承担职责的人；
②能够随时回答管理者提问的人；
③清楚自己权限的人；
④勇于承担、不推脱责任的人；
⑤不是凡事都请示的人。

选择授权对象不仅仅考虑这个人，是否让你放心与满意，还要考虑其它相关因素。比如，能者多劳，但多劳得多得，否则，被授权者未必乐意了。相反有的人能力不是很突出，授权给他虽然有风险但风险可控，这时的好处是，他的意愿会很高。那么，选择授权对象，有哪些判断要点呢？

①需具备什么样的个性特征？谁具有这些个性特征？
②需要过去的经验吗？安排有经验的人去，能否增强团队的实力？
③对谁具有挑战性？谁能获益最多？谁具有该任务所需的才能和意愿？
④如果时间与品质要求允许的话，能作为团队的训练机会吗？
⑤所需的人数是否不止一人？如果是，如何使这些人同心协力工作？
⑥被赋权者目前的工作量是否够大？是否需要调整他的工作？

写在最后：
有人评价美的创始人何享健说：很多企业只有一个老板，美的却有100个何享健，不会离开一个人就玩不转。在“100个何享健”的带领下，美的从30亿，做到了1000多亿。

那何享健是怎么做到的？他有十六字真言：集权有道、分权有序、授权有章、用权有度。