What:守正与创新
Where:印湖湾项目部经理办公室
When:2023年5月22日
Who:葛超、项目团队
Why:新岗位、新团队下传承和突破
How:通过企业守正与创新的解读，让新岗位干部和新团队在思路上、行为上更加统一，目标清晰

印湖湾项目从22年10月拿地到23年3月份实现售楼部、展示区开放、首开成功推售，到目前的三开区域达到工程预售形象进度，跟这个团队的执行力和付出密不可分，对业绩是给予高度的肯定的。
但是在过程的工作中也发现了一些新岗位、新团队存在的问题，首先项目经理葛超做为新晋中层领导干部，在站位上还有所不够，新晋干部存在独立实操项目少、经验积累不够，这是我们要去包容的点，同时也是要去帮扶的点。其次新团队的组成，大部分员工为新招聘入职人员，同时也是在其他企业有一定的工作年限的，那在工作思路和流程标准上的分歧和不理解就有存在。
通过交流，表达和宣贯守正创新，我们守的是伟星一直提倡的“品质、服务、创新”，品质就是工程人员的正、工程人员的根，企业好的做法、标准都是通过多年实战总结的成果，我们必须思路统一、目标统一的去过程执行和成果落地；比如抢售楼部、展示区的攻坚战精神、前期无办公场地时工作推进的坚苦奋斗精神、过程中对工程品质严控的工匠精神，这些都是我们要去守住的正。创新，工程人员在专业性上的创新，我们是支持和鼓励的，因为行业在变，我们不能一成不变，特别是在其他企业有工作经验的同事，在我们现有做法、标准、流程上可以提出建议，大家共同探讨，将好的并适合伟星的建议逐步试行、推行，提出好的建议一经采纳并产生效益，公司还有特殊奖励机制。工程人员的服务更多的在于合作单位的服务、跨部门的同事之间的协作、服务，要想服务的好就要了解和学习合作单位、跨部门的工作思路、标准、流程，加强我们自己的知识面拓展，特别是项目经理更加要加强“用营销思维来开展工程全过程策划”，其实思维创新、服务创新也是我们要去突破的重点，不能只限于工程经验固化了我们自己的思维维度。
通过互动交流，员工提出想法和疑惑，我也逐一交流和答疑，整体交流会互动较多，会后三天葛超经理反馈，团队在近期工作中凝聚力变强了、思路比之前清晰多了、目标比较统一了，阶段性有所成效。
后期会坚持开展此类互动交流会，定期跟踪会议成效及领悟深度。

What: 如何发挥愿景领导力
Who: 我与销售团队
When: 2023年5月19日
Where: 长江赋售楼部
Why: 项目销售遇到瓶颈，业绩不佳，团队信心受挫
How: 通过发挥愿景领导力，让大家提高信心，找出业绩突破的方法

长江赋项目属于尾盘项目，所剩房源不多，经过一季度去化，基本为顶底楼层，均为难销售的房子。团队在给客户推荐的时候，客户抗性较大，觉得楼层不好，位置也不好，项目长时间没有成交，团队士气受到影响。为此我带领团队召开会议，如何在业绩中突破，提高信心。首先是肯定大家的付出，每个人为团队的业绩都付出很多，没有业绩只是暂时的，想一想去年卖同样位置楼栋的时候也是这群人，大家销售能力没有问题；其次是没有业绩问题出在哪里，首访接待哪些还没有做到位，项目价值点是否存在没有讲清楚的地方。通过分析发现客户对于项目地段价值比较认可，对于伟星品质概念不强，所以在伟星品质介绍上需要加强；第三是对目前房源了解不深，每套房子的优点不明确。因此要求团队每个人都去工地现场查看，了解每套房子优缺点，找出最好的两套，集中火力推荐；第四加大对团队的奖励，每个人定目标，休息加现金奖，成交立马兑现。通过会议，团队成员对项目有了新的认识，对现有房源优缺点了解更透彻，并且都想能够有现金奖励及更多休息。会后大家对于前期客户的邀约力度都加强了，通过努力，5月20日把上个月一组客户再次邀约到现场，终于成交，无论是团队还是个人信心都获得提高，都想自己能够尽快成交。
通过这个案例，我成功地激发了团队的斗志，提高了团队的信心，也对愿景领导力有了新的认识，为后期的工作积累的宝贵经验。

What:通过赋能激发团队人员潜力
Who: 我与部门骨干卢宁和王刘洋
When:2022年
Where:环境部
Why:提高团队骨干工作效率和合作精神
How：通过领导力管理方法来激发卢宁和王刘洋工作潜力和大局观及团队合作精神
2022年是合肥公司大发展的一年，多项目同时施工抢销售展示区，为配合公司运营节点，即要保证时间节点又要保证景观效果的呈现。同时针对环境部新人较多，对公司思路及景观营造方法的理解还跟不上的问题。部门经过讨论，需发挥部门骨干老员工的带头模范作用，对部门的整体管理构架进行下调整，由以前的各景观工程师单独负责制变成东面项目由卢宁统筹协调、西面项目由王刘洋统筹协调管理。明确方向后我与卢宁和王刘洋进行了深入的交流，首先对公司的发展和部门的现状与他们进行了充分的分析，也肯定他们这些年对公司的贡献与成长，也充分倾听他们对自身未来职业规划的思考。在沟通思想后，他们也非常认可这样的调整，通过赋能能发挥他们更大的潜能，提高自己的站位，站在更高的角度对思考问题，同时对如何带人也提出明确的要求，如何在保证现场景观效果的前提下，多锻炼新员工的能力提升给他们提出明确目标。赋能激发团队骨干潜力、完善了部门的梯队建设。
后面在具体工作开展中，卢宁和王刘洋都能积极下沉到现场解决问题，对相关的节点计划和景观效果的把控方面都有很大的提升，当现场过程中遇到问题，他们能第一时间积极帮助现场新人一起想解决办法，很多问题提前提醒现场做到预控，最终2022年在这种片区负责制的综合管理统筹下，共顺利完成8个销售展示区的建造工作，达到预期目标。
通过这次对团队骨干的赋能，激发、提升他们的潜力和大局观，对部门的梯队建设和管理构架有很大的改变，提高了团队的工作效率和合作精神。也让我体会到，要学会赋能的重要性，这样不仅能提高自身的领导力，为后期团队各方面的建设管理积累了宝贵经验。要敢与不断创新，同时要加强自身的管理学习，在管理赋能、提升领导力等方面多学习、多实践。