1. 现状：
星街PARK项目团队初成立时，团队中的人员除了我自己外全部是新到岗的新人，由于很多都是有工作经验的社招人员，保留有原公司的企业文化熏陶的部分认知，和伟星企业文化有一定的冲突。
2. 解决办法：
（1）.首先利用自身的职权影响力去制定相应的案场规章制 度，所有人必须遵守。
（2）.以身作则，以伟星人的为人处事以及行事风格做好榜样，去慢慢的影响整个团队。
（3）.通过项目上各种培训工作以及结合公司入职新员工的培训，经过多轮的熏陶，让新员工慢慢接受并认可伟星的企业文化。
（4）.经过不定期的员工座谈交流，在不触碰伟星公司原则的基础上，让原有的公司企业文化能更好的融合进伟星企业文化。
3.结果：
通过以上途径，解决了团队中一些不稳定的因素，也让新员工对伟星的企业文化有了更加深刻的认知，统一了思路，增加了团队的凝聚力和执行力。

5W：2023年2月伟星玖峯汇项目团队重建，新招入一批有经验的新员工，因为团队比较年轻且前期很难协作，为更有效的促动团队聚焦目标，团队需要进行新老员工搭配重新分组管理且重塑组长工作价值，既能完成团队人员培养与梯队建设，又能合力攻坚打造与熔炼卓越执行力团队，提升团队凝聚力，通过筛选，最终选定张剑飞、王志强、占友达作为每组组长。

1H：1、明确此次授权的目的：
①树立团队学习的典型和标杆
②激发团队活力，培养新人骨干和管理意识
③凝聚团队，合力攻坚，打造卓越执行力交出结果的团队
2、充分了解授权对象
优势：对公司企业文化认同，理解公司发展思路
工作业绩突出，业务能力强
抗压能力强，品德端正，有责任心
有大局观，积极上进，职业规划明晰，有管理意愿
劣势：缺少管理经验和意识

3、授权内容
赋予头衔和名号，进行小组组员管理：组内销售接待的监督与协助；小组拓客安排及资金回笼等专项工作

4、过程
先讲下项目在公司的重要性（高新区第一个项目，），告知项目为什么要有组长制的背景，是要把每个小组当成一个团队来管理，项目经理也会对小组组长进行授权赋能，每个组长都是独立的“项目经理”，明确组长的重要性、职责以及以业绩结果为导向的要求，再用组内榜样激励法，赋予“认同感”。并告诉他们全程会提供帮助和支持，同步规划他们的未来，告知职位晋升都要从组长做起（从组长到经理助理，再到副经理），同时提出他们目前的不足，明确提升的方向。最后在告知结果是小组要考核的，明确小组考核标准。

5W：东新里项目处于主体施工阶段，随着进度推进，参建单位越来越多，需要协调的问题和技术点也越来越多，管理对象的维度加宽，但是为了保证品质，所以需要在管理维度加宽的同时，更要注重管理深度，对应项目新人多、年轻化的特点，需要通过非职权影响力，在保证尊重对方的立场、照顾对方的利益、满足对方的需求三个基本原则的基础上，提升个人和团队的非职权影响力，强化对项目管控的力度，将项目管理要求落地。

1H：一、明确非职权影响力运用的目的：
1、调动员工的积极性；
2、发挥员工的主动性；
3、增强员工的纪律性；
4、提升员工的专业性。

二、充分了解影响对象
1、优势：年纪轻、精力旺盛、待人诚恳、品德端正、踏实肯干、积极上进、有不服输的劲头。
2、劣势：缺乏自主能动性，遇到挫折容易EMO,生活随意性高导致工作缺乏纪律性，专业知识积累不足缺乏主动学习意识。

三、影响内容
通过鼓励形成信任式影响，通过情感互动形成交易式影响，通过守信负责形成承诺式影响，通过关联效应形成社交式影响。

四、过程
1、打造一个严谨而不失活力的团队，在团队中以身作则、言传身教，通过关怀、引导、培训等方式，提升团队专业能力、管理能力、责任心和执行力，发挥全员长处，补强个人短板，同时和兄弟部门保持紧密沟通与交流，使得整个项目团队的职业素养得到不断提升，达成团结高效的目标。
2、工作中发扬伟星人不怕吃苦、不惧艰难的精神，全力、主动推动运营计划执行，在项目达到预售前严格遵循卢总制定的“经营进度加快战略”。加快项目推进，保证资金回笼，预售后将进度加快战略和质量保证体系相结合，使得项目即具备提速要求，同时兼具优良品质，让团队成为一支能打胜仗、敢打硬仗的队伍，达成战无不胜的目标。
3、 在日常工作和队伍建设过程中秉承做实事、讲实话、不投机、不取巧原则，一步一个脚印将工作做扎实，工作只有轻重，不分大小，无论是进度、质量、安全、成本出现任何问题，都要认真对待、进行纠偏，并要有”钉子“精神和”一根筋“精神，问题得不到解决、经验得不到吸取，就要揪住问题不放过，达成受人尊重的目标。
4、在项目管理过程中不死板，通过学习新技术、新工艺、新设备、新材料，并将其灵活的运用在日常管理中，同时还需要结合伟星“可持续发展”的核心价值观，融合创新意识，探索出属于伟星特色的管理方法和工艺标准，推动产品升级和成本优化，达成学习创新的目标。
5、只有坚守品质的魂，我们才能立足一座城，通过项目前期策划分析、工序交底、样板先行等措施进行风险预控；通过项目过程加强管理、严格验收、推动制度实施；通过项目后期复盘回顾、项目评估、总结经验教训；将管理要求不断提高，将项目品质不断提升，以此打造金字招牌、立足合肥，开创百年伟星梦，达成匠人匠心的目标。
6、在坚守原则的同时，提升格局高度，增强大局观念，做别人不愿做的事，做别人不会做的事，推动项目团队将服务意识上升到全员化、全方位、全时段，形成统一思路，推倒“部门墙”，为项目营造良好的内外部环境，以此提升工作效率，增强团队凝聚力，让公司内外感受到工程部的服务意识，达成勇于担当的目标。