一、为什么要做岗位评价 —— 一桩调薪导致的罢工事件
        方剑雄准时敲响了周总的办公室：“周总，下午好！”一进入办公室，看见周总正在泡茶，看样子周总准备跟自己长谈了，方剑雄想。
        果不其然，一坐定，周总就打开了话匣子：“方总监啊，前段时间您的工作大家都是有目共睹的，效果也是比较明显，这一点各部总监，吴董、和我本人都十分的认可，您的述职报告我也仔细看过了，很好”。
        “今天找您来不是听取您过去工作汇报，而是有二个管理的问题，想听听您的意见与建议，您来了近半年了，也听说我们公司去年年度调薪时引起的罢工事件吧”。
        公司制度规定每年度进行一次调薪，调薪的幅度为四个等级：员工级（7-9职等）为4%，主管级（6-4职等）为8%，经理级（3-2职等）9%，高级管理级为10%，经过各部门评审后报人力资源部审核。因本着向业务与开发部门倾斜的原则，业务部与开发部二个部门的调薪幅度取其等级中最高的层次，其它部门按4:3:3的原则选取层次。以前几年因员工基本工资的基数本身比较低，公司的调薪幅度不是很大，因此调薪员工与未调薪员工，以及调薪员工之间的调薪差距不是很明显。虽然每次调薪都有不同的意见反映，投诉不公的现象，但都仅限于某些部门、某些岗位的员工，公司也没有引起太大的重视。
        去年因公司的整体效益较好，经董事会研究决定将公司效益给予员工多一些分享，因此决定在制度规定基础上：一是将调薪幅度：统一再调4%；二是为了表彰老员工对公司的贡献给予在公司服务三年以上的员工每人增加100元。
结果问题就出来了，在公司决定发出的当天，不少员工就发出了疑问。首先是基层员工“同在一个岗位工作，为什么我只能调2%，而有些人调4%？我们一起工作，一个岗位，四个工位，任何一个人工作慢就会影响其他三个人工作效率，任何一个人出错都会影响产品质量，做错了大家担，做少了大家负责，调工资怎还分个三六九等？”
        然后是工程部的员工：“对公司的生产效率提升，我们部门贡献最大。以前生产一个零件需要7个工序，7台机器，8个人，每小时只生产不到1500个。通过我们工程部努力，现在只用一台机3个人可以生产2500个，我们的贡献应是最大的？凭什么我们的调薪跟其他部门一样？凭什么业务与开发就比我们的高？这样太不合理了！”
        甚至部门主管，经理级等管理人员也有很大意见。有人认为：“每个部门的工作量，任务难度，工作技术含量都是不同的，不应该所有的部门一刀切，而应该有所差别。”
        还有主管认为：“如果工作出了问题，我们承担的责任比员工大得多，公司为什么统一再调4%，我们的调薪幅度应该跟员工的差别拉开得再大一些吧。”
        仅经过一天的持续发酵，公司还没反应过来，第二天早上先是基层员工停工集体到总部讨要说法，继而延伸到整个公司停工。
        周总虽然冷静介绍完那次事件，但从他的表情上仍可看出心有余悸，存在很多的困惑。一桩加薪的好事，不但没有达到好的愿望，起到激励员工的作用，反而给公司形象造成打击，也给各部门、员工之间的关系造成了撕裂，遗患无穷。
        方剑雄明白了周总今天找他谈话的原因，因为今年的调薪工作，马止就要开始了，是否会重蹈去年的覆辙，上下都没有底。
        “周总，去年的停工事件，我也进行了初步的了解”，方剑雄接过周总递过来的茶接着说：“其实，员工在企业中随时都会拿自己的收入跟别的员工比，如果很多的员工觉得不公平，那么公司的薪酬的内部公平性可能就出了问题。主要原因在哪里呢？我觉得还是公司制度或者说确定薪酬的基准出了问题。我们知道，在确定员工劳动报酬的诸因素中，岗位责任、技能、绩效是最重要的三大因素，员工的劳动报酬是否能够体现员工士气及生产工作积极性、主动性的一个重要原因。当员工按质按时按量完成本岗位工作任务后，获得相应对等的劳动报酬，他们可能会得到一定程度的满足，如何体现公平公正原则，就应当实现“以事定岗、以岗定人、以职定责，以职责权限，岗位技能定基薪，以绩效定浮动薪。”
        “如何定基薪、浮动薪就需要确定岗位价值，岗位价值确定了，员工报酬就有了确定的前担和基础。员工之间再比较薪酬水平高低时，我们就有了充分的说服力，因此，我认为要做到薪酬的公平性，就需要进行薪酬制度的改革，而在改革之前则应做好岗位的价值评估——岗位评价。这也是我准备给您汇报的下一步工作计划。”
        “呵呵，看来我们是不谋而合啊！既然方总监早有规划，那就请您把工作计划拿出来，我们讨论后就立即进行，此事宜早不宜迟哦！”周总拍了拍方剑雄的手，寄予了深切的厚望。
小贴士：
        相信很多公司都遇到过同样的情况，本来给员工加薪这样的好事，换来的是员工的不理解。这就是我们通常讲的“不患寡，而患不均”！如何做到公平？除了我们要做岗位评价外，有二点要注意：一是分配规则要提前制定，而不是临时开个会，拍拍脑袋。二是分配方案一定要广泛征求意见，而不是本文中的上层开个会就完事了。

        二、岗位评价的概述与特点
        1. 岗位评价的概述
        岗位评价，有的也叫职务评价或者工作评价，是指在岗位分析的基础上，以具体的岗位为客体，采用一定的方法对企业所设岗位需承担的责任权限大小、工作强度、难易程度，所需任职资格条件等进行评价，以确定岗位相对价值的过程。岗位评价的过程，实质上是通过对员工劳动状况多因素测定，将各种因素的作用和重要程度予以综合，得到不同岗位劳动量和价值量的差别，具有可比性的数值的过程。
        岗位评价是在岗位分析的基础上进行的，确定岗位相对价值及岗位等级，为薪酬设计提供依据。介于岗位分析和薪酬制度设计之间的一个必备环节，它以岗位分析的结果作为岗位评价的事实和依据，同时又为科学、合理的薪酬设计提供依据。
        2. 岗位评价的特点
        岗位评价具有以下几个特点：
        （1）岗位评价是以岗位为评价对象。岗位评价的中心是“事”，而不是现任职人员。以“人”为对象的评估，属于人事考核和员工素质测评的范畴，因此不可混淆。岗位评价虽然也会涉及到员工，但它是以岗位为对象，即以岗位所承担的工作任务为对象进行客观评比和估价。由于岗位具有一定的稳定性，它使企业的专业分工，劳动组织和劳动定额相统一，它能促进企业合理制定劳动定员和劳动定额，从而改善企业管理。
        （2）岗位评价是对企业具体劳动的抽象化、定量化的过程。在岗位评价过程中，根据事先规定的，比较系统的，能够全面反映岗位现象本质的岗位评价指标体系，对岗位的主要因素逐一进行测定评比估价，由此得出各岗位的量值。这样，各个岗位之间也就有了对比的基础，最后按评定结果划分出岗位的不同等级。
        （3）岗位评价需要运用多种技术和方法。要评价出企业每一个岗位与价值并不是一件容易的事情。它主要应用劳动组织、劳动心理、环境监测、数据统计等知识和计算机技术，选用适合企业的的评价方法，对多个评价因素进行准确的评定和测定，最终作出科学评价。
        三、岗位评价的作用和意义
        岗位评价，对于一个企业组织来说是很重要的。透明的岗位评价标准，能使员工理解企业的价值标准是什么，明白各岗位的信息，消除员工对不同岗位的价值产生的不理解和歧义，为员工的职业规划、人力资源招聘条件、培训技术标准、绩效管理、企业薪酬设计公平等提供了依据。
        1. 可以明确区分出岗位的等级
        在没有进行岗位评估的企业中，企业的等级是职务等级来代替岗位等级的，但是简单的职务等级不能精确区分出同一职务等级的差别，如同是经理，可能业务经理的贡献度要大一些；又如某一个技工对公司的生产制造贡献非常大，具有独特的技术能力，从贡献的角度讲，他的贡献不亚于一个部门经理，按理说他所享受的福利待遇或拥有的某些权力跟部门经理比较不相上下。通常在职务等级代替岗位等级的企业里，往往该技工可能比部门经理低若干个等级，自然各种待遇就相差甚远。而岗位评价却可以很好解决这个问题，并使企业建立以能力论英雄的文化，而不是等级制森严的官僚文化。
        2. 可以确定岗位的相对价值
人力资源管理的核心是价值链的管理。在这条价值链上包括三个主要的环节。第一个环节是“价值创造”，它强调的是企业的价值是由哪些人创造的，以及如何为客户创造价值的。第二个环节是“价值评价”，即建立科学的价值评价与考核体系，以量化形式，评价这些价值创造活动的大小。第三个环节是“价值分配”，即依据对企业价值贡献大小来分配价值。这是最本质、朴素的人力资源管理的核心——即创造的价值大，分配的价值就越多。
第二个环节“价值评价”又是连接第一个环节和第三个环节的桥梁，是非常重要的环节。我们目前采用三种主要的方式来进行评价。以岗位正常产出情况下对企业贡献的价值，不考虑岗位任职者的影响，我们通过岗位评估来解决；而对于同一岗位不同的任职者，因能力和绩效不同所创造的价值不同，我们则通过任职资格管理体系和绩效管理体系来进行评价。所以只有通过岗位评价使企业员工对不同岗位在公司中相对价值有了清晰的认识，才是价值分配的基础。
        3. 薪酬公平的前提
        大家知道，薪酬公平主要有内部公平和外部公平二种。内部公平就是公司内岗位价值和员工能力相近的薪酬应该处于同一级别或层次，不能差距过大。如果过大就会产生明显的不公平，就不利于激励员工。所以解决薪酬公平的前提就是要清楚知道哪些岗位处于相同级别，只有同级别才谈得上比较，要不然薪酬比较就没有实际意义。
        4. 发现任职者与岗位要求的差距
岗位评价时，重点是“岗位”，而不是岗位上的人怎么样或做得如何。当岗位等级不确定后可对公司各岗位任职者和岗位等级要求进行整体扫描，对各个岗位任职者的现状进行盘点，并针对不同的情况进行纠偏，改善或改正。
        任职者与岗位要求一般有三种情形：
        （1）任职者能力与岗位要求基本相符，此为正常情况，不需处理。
        （2）任职者能力超过岗位要求。一种处理方式给任职者晋升到适当的更高级别岗位；另一种处理方式是将该岗位工作内容丰富或职责扩大，重新评估其价值。
        （3）任职者达不到岗位要求。一种是差距太大，那就要进行调岗处理；另一种是差距不是太大，那就要培训或教授使能力达到岗位要求，或者引入绩效系统，促使引导任职者达到岗位要求。
        5. 能宏观了解岗位间相互关系
        岗位等级包括二个方面信息，一是等级，二是部门。一个部门的有多少岗位，各岗位等级是什么，某岗位上级岗位有哪些，同级岗位有哪些，下级岗位有哪些，就像一张岗位地图，一目了然。

小贴士:
        这里讲的岗位的价值，是基于内部各岗位之间而言的，解决的是岗位薪酬内部公平性。制定科学合理的薪酬体系还需要考虑外部的公平性与内部岗位任职者之间因能力不同产生的差距。