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OD(Organization development 组织发展)这个职位核心工作三件事:建体系、管人、管组织。但这三件事在新的时代背景下,有了新的变化。核心是人为重、组织为轻。
01
管体系
建体系,宜粗不宜细。但在新的时期,环境变化快、要求组织更扁平、更透明、更信任;对员工重视招对的人、更多信任和授权、员工发展重于员工评估;新技术对管理的冲击很大,要重视新技术的应用。
1. 公司层级出框架,不同业务单元、不同群体个性化
现在很多大的企业集团都是按照三支柱模型来指导建立人力资源体系的。
OD在整个模型中往往占据COE的重要位置,出台全公司统一的制度、政策。在香港的一个论坛三支柱之父尤里奇亲口讲,三支柱需要在新时代做出调整,最重要的是要更贴近业务。
2. 发展体系重于评估体系
以往的人力资源管理中,评估体系占了核心位置,岗位价值评估、个人绩效评估、员工能力评估,评估的结果应用都很强。应用的如此之重,容易造假,容易走偏,容易滞后。评估是面对历史,真正重要的是未来,是组织和人的发展。
将来的发展体系重于评估体系。环境变化剧烈、经验贬值,过去的成功不意味着未来的成功;人才更年轻,层级高的不一定能创新性的带动企业未来成功。轻历史、重未来,寻找核心员工内心的驱动力,个性化定制发展体系,合理配置、快速流动,在实践中让员工找到让自己最high的角色,以工作本身的成就感来驱动员工。
3. 运用新技术代替旧管理
新技术的出现,改变了信息的交互、人与人的连接。这些技术应用在HR领域,将是未来持续相当时间的趋势。如通过社交数据快速识别应聘者的兴趣,精确甄选;高频的实时反馈系统,代替绩效体系;海量的数据分析,预测员工的行为;图像识别、语音识别、生理数据,识别员工的满意度、组织氛围;
02
管人
人在未来的组织中更有价值。OD的工作要围绕人来展开,特别是核心人才。
1. 核心团队价值幂率分布,更重视核心的1-5%的人才
人对组织的价值贡献,从正态分布到幂率分布是个认识的飞跃。平均主义的思想,伴随着工业组织的隐退而逐渐谢幕。精英创造价值,为越来越多的企业所接受。(幂率分布图)。按照创造的价值,对最精英的1-5%,回报给少了;平均的长尾人群,回报给多了。
2. 让核心人才认知自己、运用测评技术
心理学的发展,为现代人提供个更多的认知自我的工具,很方便、很直观。OD的同学需要熟练各种掌握测评工具和方法,如贝尔宾、霍根、DISC、BIG5、16PF、全脑测评等等,必要时要获得认证。
3. 承认天性、扬长不补短、重在组合
首先承认各人禀赋的差异,通过测评、通过自我认知找到自己的特质、自己的优势项、自己的兴趣点;然后创造条件发挥自己的长板。对短板项要分清哪些可以弥补、哪些不可弥补,对可弥补项,以长板的发挥来带动短板的弥补;对不可弥补项,不必过于强求,否则事倍功半。个人的短板,通过团队的组合来弥补。
4. 发展自己、运用教练技术
以人为主的组织中,需要大量教练技术的助力,通过教练技术让核心人才能够自我发展、扬长避短。OD内部的同学要有教练技能、必要时获得认证,同时外部要形成教练人才库,对于最关键的人才,借助第三方的独立性、发挥教练作用,正所谓外来的和尚好念经。但优秀的教练,正如好中医非常难得,需要长时间观察、选择,需要提前储备。同时教练也需要和员工搭配,配对辅导前,要轻松相处一两次,看看彼此能否找到感觉、能否彼此信任。
5. 推动人才快速流动
水流不腐户枢不蠹,人才管理在现在和未来的组织中更是如此。OD要有意识推动人才在企业内部的加快流动。流动有两张方式,一是“计划”、二是“市场”,所谓计划方式,是指公司政策规定、必须流动。如华为,待提拔的干部必须有海外工作经验。IBM对长板凳上的骨干有计划的轮岗。所谓市场方式,就是给员工选择权,员工自己做主,公司创造环境。
腾讯曾经出台政策、推动员工轮岗,但过了半年,成果寥寥,仔细研究发现,其中有一条,“需要上级经理同意”是个障碍,后来改为“只要对方接收、不需要上级经理同意”,结果员工正如项目名称“活水”般的流动起来,几年流动了几千人。推动管理干部的快速流动,虽然难度更大,但也是同理,根本的是给他们选择权,OD需要做的是扫清障碍、消除担心,创造更好的环境。
03
管组织
组织,从过去到未来,是个日渐衰微的词。过去代表着权威、资源,是一切的核心,未来是配角,身段要更柔软。
1. 组织围绕核心人才配置
未来企业的逻辑是,动人的愿景和环境吸引牛人、牛人觉得战略方向、组织配合牛人。原因就是,环境的变迁需要企业有更大的创造性,技术释放了人的能力,真正实现了好莱坞大片展示的一个人战胜一支军队。
听腾讯一个大牛报告,如何用一张纸片打败一个航空母舰,说的是用激光传递信息,远程侵入带有激光扫描器的操作系统。现场的感受真是非常震惊。对于这样的牛人,腾讯的做法是搭建给予牛人足够自由的战队,一种个人工作室组织。这些都可以看出些苗头,就是组织围绕核心人才,量身打造。
2. 组织更柔性、组织边界更模糊
组织层级存在的基础是对信息的有效控制。现在因为技术的进步,信息的传递成本几乎为零,而且实时。微信洞穿了层级,洞穿了企业的围墙。很多企业靠上传下达的管理者,发现越来越不重要了,因为领导和员工直接拉群沟通了;很多企业员工发现,要了解企业内部情况要到网上去。沟通技术的进步,推动了未来的层级越来越模糊化,组织更扁平。
OD部门很重要的任务是柔化已经僵硬的组织,让组织重新升起勃勃生机。
3. 创造更透明、更共享的组织文化
KK在《必然》一书中谈到,未来世界就是个巨大的复印机,任何信息都会被别人知道、被免费复印。
国内很多企业都在学习芬兰的游戏企业Supercell的灵活高效的组织模式。但是要知道,Supercell的组织,是建立在高度透明、共享的组织文化的基础上的,CEO每天给全员发邮件,报告玩家情况、流水数据等。开香槟庆祝一个游戏开发失败,经验、教训全部公开,全员共享。没有这个透明、共享文化的根,嫁接组织模式,很难成活。
推动公司变的更透明、更共享,是OD的重要使命之一。因为透明、共享是是创造愉悦工作环境、吸引牛人的前提,是弹性组织有效运作的根基,是未来组织的基石。
总结下来OD要创新的做好管体系、管人、管组织三件事。
在建体系方面,公司层面建框架,推动各业务单元、各群体管理体系的个性化设计;重视发展体系的建设甚于评估体系;关注新技术在管理上的应用。在管人方面,要更加关注前1%-5%的核心人才,运用测评技术、让核心人才更好认知自己;承认人的禀赋差异,发扬长板,重在组合;运用教练技术,个性化辅导,发展核心员工。在管组织方面,要以核心人才为核心灵活配置组织,让组织更有柔性、边界更模糊,创造透明、共享的组织文化。
是不是觉得自己干了假的HR?HR如何成为高含金量的OD?
腾讯创始人马化腾曾在一本书的序言中,这样说道:在我心中,杨教授不仅仅是一位全球知名的组织和战略人力资源管理的学者,更是一位世界级的企业实战教练。
话语中的杨教授正是以“杨三角”理论著称的杨国安,而这段序言的出处正是来自他的著作《组织能力的杨三角》。
在腾讯,最高的决策机构是集团总办。杨国安的一个核心工作,是协助总办组织诊断,和提升腾讯团队整体战斗力。
杨国安教授用“杨三角”不仅持续打造了腾讯组织能力,也成为最经典的组织诊断模型。
组织发展(OD)是由于现代世界的科技、市场、环境等快速变迁,组织必须改变组织成员的认知、态度、价值观及组织本身的结构的机构。以适应新挑战,面向整个组织系统。其目的乃在维持与更新组织生命力。简述组织发展体系,阐述其理论和应用及其发展趋势。
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