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为什么说未来组织中最重要的职能不再是管理或激励，而是赋能？

时间：2019-08-27

为什么说未来组织中最重要的职能不再是管理或激励，而是“赋能”？

“赋能”近年来成了平台型企业的热词，对实体经济赋能是大趋势

2017年4月13日，京东到家发布了“零售赋能”新战略。通过“流量”、“效率”、“用户运营”三方面帮助更多优质商家跨越传统与现代、线上与线下之间的鸿沟，共同实现风口上的翱翔；

2017年12月，在广州《财富》全球论坛上，马云给阿里这样的定位：“未来20年，阿里巴巴不是一家电商公司，而是一家赋能公司，它的使命是通过新技术给中小企业赋能”；

在同一论坛上，马化腾回应了腾讯“去中心化”的赋能，“连接一切”是为了“赋能于人”；

……

赋能，顾名思义即赋予能力或能量，是站在整体利益的角度，视相关利益者为伙伴，通过“利他”方式，激发伙伴活力，并肩奋斗，从而达成共赢。“让天下没有难做的生意”、“重要的不是我能做什么，而是我能帮你做什么”，阿里、腾讯的大佬都比较接地气地诠释了赋能的含义。

互联网巨头对实体经济的赋能是大趋势，谷歌创始人拉里•佩奇更是断言，未来组织最重要的职能不再是管理或激励，而是赋能每一个个体。

三大板块互相赋能成就了亚马逊的飞轮效应

我们知道，为了使一个静止的飞轮转动起来非常困难，但是如果你在这个飞轮的多个关键点上都施加力量（赋能），顺着同一个方向转动它，那么刚开始飞轮也许会转得非常慢，而一旦转动起来，它就会转得越来越快，这就是飞轮效应（Flywheel Effect）。

亚马逊有三大核心业务：Prime-亚马逊的会员服务；Marketplace-第三方卖家平台；AWS-亚马逊的云服务。我们来看一看，这三个板块是如何彼此推动，互相赋能的。

1、会员体系。会员体系建立了用户与平台之间的粘性，会员比非会员在平台上消费的频次、数额、种类要高非常多。2018年4月18日，亚马逊首次公布Prime付费会员数量：全球超过1亿用户。

Prime-亚马逊的会员服务

2、第三方卖家平台。允许第三方卖家入驻平台，大大提升了亚马逊的产品丰富性与便利性，这样就会吸引更多的会员以及用户。

Marketplace-第三方卖家平台

3、亚马逊的用户越多，销量就越大，就会有更多的第三方卖家入驻。

4、用户越多、销量越大，亚马逊就越有能力跟上游厂家议价，从而再次降低产品价格，这样就能给用户争取更大的价值。

5、AWS云服务。亚马逊为第三方卖家提供的配套服务，包括仓储物流、云服务等，让商家更加离不开亚马逊这个平台。

AWS-亚马逊的云服务

这三个板块的业务组合在一起，就像三个齿轮相互咬合，也许在开始的时候比较难推动，但是一旦成功地动起来，就形成了奇妙的“飞轮效应”，也成就了日益强大的亚马逊帝国。

移动互联网时代，在碎片化、个性化用户需求的驱动下，企业为什么要平台化？

美国经济学家科斯认为企业的本质是作为市场机制或者价格机制的替代物。

传统工业化时代，外部环境基本稳定，那么提高企业效率是关键：

采用自上而下的指挥、控制体系是最有效率的；

管理活动（计划、组织、指挥、协调和控制）使得组织活动完成得更有效；

科层制压制了员工个人的激情，所以需要通过激励手段，激发员工个体的积极性，从而提高工作效率。

传统工业时代科层制组织结构

所以，传统组织最重要的职能是管理和激励。

2006年，美国《时代周刊》将“YOU”评选为年度人物，意为你我他等千千万万的人，其背后体现的是“个性化消费时代”的到来。

个性化消费时代，“YOU”就是主角

碎片化、个性化的客户需求，要求企业与客户直接交互沟通，客户响应力成了企业最核心的能力。传统工业时代基于提高内部效率而设计的组织结构、流程，反而成了对复杂多变的外部环境反应笨拙的代名词。

只有企业平台化，或者平台化企业能够赋予企业快速响应客户需求的能力。

2017年5月，阿里巴巴总参谋长曾鸣教授在天猫智慧供应链开放日提出S2b2c概念，即一个强大的、数据化的供应链平台(S)，与千千万万个直接服务客户的商家(b)，结合人的创造性和系统网络的创造力，培育出一个全新的赋能平台，在2018年到2023年这5年里，S2b将会是一个新的领先商业模式，并在此商业模式的基础上迎接大规模C2B的到来。

S是一个大的供应（链）的平台，大幅度提升供应端效率。

b是指一个大平台对应万级、十万级甚至更高万级的小 b ，让他们完成针对客户的服务，原因是在目前这样的环境下完成对客户即时的、低成本的互动，让小 b 自主地去发挥他们最能触达客户的能力。

S2b2c模式

怎么样让这些小 b 充分利用它自带的流量，充分发挥他们自主的能力，形成一种新的驱动力，这个是未来非常有趣的一件事。

为什么平台型企业最重要的职能是赋能？

在亚马逊S2b2c模式的大飞轮中，核心驱动力是客户（c），赋能重点是第三方卖家（b），AWS等支持类的业务扮演平台支撑的角色。

S2b2c模式最核心的是S和b要共同服务c。b服务c离不开S平台提供的种种支持，但是S也需要通过b来服务c。S2b2c模式最核心的是S和b合作，共同服务c，创造出更大的价值。

S对b赋能的力度越大，S的价值越大；同时，如果b对c提供的服务越有价值，S+b 对c的价值比传统的B2c价值就越大，从而产生“飞轮效应”。

所以平台型企业最重要的职能是赋能 —— 对那些自带创业基因的"b"赋能。这些自带创业基因的b不待扬鞭自奋蹄，还需要通过管理或激励等“他律”手段？

企业内部能否赋能？

“赋能”成为了一个现象级的热词后，有人将组织内部传统的“授权”、“激励”、“领导力”都与“赋能”关联起来。

其实，多年前为应对“大企业病”，以及复杂多变的外部环境，国内一流企业家们就在探索和实践企业内部的赋能：

1、海尔构建“⼈单合一”、“⽤户付薪”的创客文化，从生产产品的企业转变为孵化创客的平台。企业裂变成上千个自创业、自组织、自驱动的小微组织，自主经营、自负盈亏，并按单聚散；

海尔的倒三角

2、华为提出“让听得见炮声的人来决策”，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元；

华为的铁三角

3、万科推出事业合伙人制度；

4、 ……

当年对华为的“让听得见炮声的人来决策”，就有人提出不同的看法：需要这个听得见炮声的人不仅听得见，更要听得懂，还要能决策，以及具备相应的管理能力，否则企业将陷入一片混乱。

在企业面对外部压力（不确定的外部环境、数量日益庞大的客户个性化需求），内部具备基础（员工具有创业基因、企业平台（中台及后台）能提供强力支持、创业成功能带来巨大成就感）时，才适合对内部员工赋能，否则就会遭到员工“996.ICU”的强烈反弹。

据新闻报道，曾经以扁平化、去KPI著称的小米集团正在逐步转型之中，如今，小米已经推动层级化落地，由最开始的“联合创始人-部门负责人-员工”极简模式改为10个层级，同时开始设立KPI。浓眉大眼的小米居然也变了，呵呵！

您所在企业如果不具备这些前提条件，那还是踏踏实实地从流程、KPI、激励入手，考虑如何提高企业的效率吧。至于如何赋能员工，就别再逞能了。否则员工用脚投票后，剩下老板自嗨？

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