现在的问题是，人们应当如何有效利用这些信息来获取自身的独有优势？文章的下面就提供了四种方式。当前情况下，首先要做的事情就是就面临的直接危机情况进行交流，并找出下一阶段有可能发生的问题，以及进行处理所需要的员工类型。

作为易贝（EBAY）公司的前首席执行官和惠普（HPQ）公司的现任总裁，梅格•惠特曼就选择在一家新开张公司里这么做。在当时，她与外部专家就小公司的痛苦转型过程进行过全面讨论。因此，她所采取的第一项措施似乎非常成功，现实最终也证明了这一点——而原因就在于她对于组织成熟度情况有着非常到位的认识。即便公司试图尽力保护“个人全能”精神，她依然坚持将法律以及市场营销方面的专家引入进来。最终导致的结果就是，绝大部分员工都同意所进行出的调整属于非常完美的；这让公司可以在合法范围内（是不是该选择销售武器呢？）应对所面临的各种挑战，并建立起一个伟大的品牌来。

当谈及如何解决所面临的危机并进入下一阶段的时间，人们总会让自己看起来才华横溢精神百倍的样子。不过，我在这里还是要提醒一下：不要试图告诉一位头发已经斑白的首席执行官，自己是从一篇由工商行政管理学教授撰写的文章上了解到应该如何进行改革的。我的一名学生就选择了这么做，所带来的结果就是“懂工商管理学的男孩”的外号被叫了好几年。即便他的观点属于完全正确的，实际情况也并没有发生丝毫改变。

对于绝大部分公司来说，所处的状态就类似荒岛上没有大人照顾自行长大的孩子。他们知道自己年龄越来越大，身体正在发育，但却不明白荷尔蒙的细微差别、青春期的尴尬、成长的烦恼以及声音变哑的现象都属于正常的暂时性变化。因而，痤疮爆发就可能会被当作新瘟疫出现一般恐怖。它是否会蔓延开来？是否会属于致命的灾难？到什么时间，所有一切才会恢复正常？在这里，正确的答案就是：在企业和个人的成长中，所谓“正常”指的就是可以预见到的变化。而选择从生命周期的角度来进行思考，则可以让人们显得颇具洞察力和智慧，并让其他人惊讶于自己的知识面之广泛。

第二项工作就是对自身实际情况进行认真评估，并就“哪一阶段最适合我个人的发展？”进行深入分析。对于热爱创意、喜欢做所有事情、不愿意受到约束的人来说，启动阶段就属于最佳的选择。而专业时期的公司更喜欢项目方面的专家以及最出色的执行人员。由于采用事业部制度的公司属于业务发展为导向的模式，因此，负责人必须能够做到利用来自各方面的帮助实现快速增长。矩阵模式的公司则需要员工可以容忍责权利含糊不清的情况，类似非正式工作关系以及不间断调整都属于家常便饭（一定程度的政治敏锐性也可以自身工作带来不少帮助）。

接下来，人们要做的就是找出适合自身生存阶段的公司。或者，人们也可以选择领先一步，找到一家位于前一阶段的公司。这样的话，通过帮助公司顺利进入下一阶段，自己就可以成为不可或缺的关键人物。但是如果没有给予足够重视的话，人们也可能会遭遇在过渡完成后被踢出来的失败。

第三项工作，如果公司中包含有早期留下来的大量额外设置的话，人们就需要确认是否能够顺利过渡到下一阶段。对于绝大部分巨型公司来说，内部总是会充斥着数不胜数毫无意义的报告、没有作用的会议以及看起来纯粹属于让员工生活更加混乱的无用策略。在绝大部分情况下，这些做法都属于早期主要业务遗留下来的部分——类似人的阑尾。它们并不能够带来任何价值，但是也没有人愿意下决心来强行将这些废品清除出去。

因此，现在最简单的做法就是选择一家在制度、结构以及策略方面都符合自身要求的公司。我知道人们喜欢从新建立的广告工作室或者小公司中选择代理，或者向事业部经理展示将预算转移到共享服务才属于最佳选择。我希望有更多这样的人出现，原因就在于他们在实际工作中的必要性远远超过需求所显示的情况。

第四项工作，就是确保公司文化可以与所在的发展阶段相协调。毕竟，两者之间保持相同进度才可以带来最大的好处。对于启动阶段的公司来说，文化的重点就应当放在于敢想敢干、专注于行动以及在决策前进行全面周详的思考上——毕竟，一次错误行动就可能让公司倒闭。而专业时期的公司则需要关注于探讨、对话以及尊重等内容的文化。事业部制的公司需要健康竞争的大力支持，这意味着文化应当致力于解决监督指导、继承以及个人成长等方面的实际问题。到了矩阵阶段，公司文化就可以获得最多的机会。毕竟，如果没有“第四阶段”文化支持的话，公司就注定会因为政治斗争过度、枝节问题横行以及更坏的事故而陷入困境之中。

实际上，找到一家处于本阶段末期却又不知道如何进入下一阶段的公司应该说属于可遇不可求极为幸运的奇迹。多年以来，通用汽车公司（GM）就一直处于这种状态之中。他们从来就没有能够找出过进入矩阵模式的正确途径。而通过让公司前进到正确阶段之中，就可以实现减轻市场和竞争对手方面带来压力的良好效果，并进一步释放出潜在能力以达到刺激业务加速增长的目标。如果人们可以在对文化进行微调的同时完成转型过程，就会让自己看起来象是天才一般。