绩效考核不止是激励医院员工更好的工作，创造出骄人的业绩，更重要的是起到规范员工的行为，保证医疗质量的作用。其目的主要是通过考核对科室和员工的工作质量、数量、效率、效益等进行科学的评估，为薪酬决策提供依据；通过绩效评价实现医院管理者与员工之间的有效沟通，发现和了解员工和科室的工作优势与工作缺陷，通过反馈、沟通，固化原有的优势，纠正工作中的偏差，提升科室和个人的工作能力，最终实现科室和医院的整体能力的提升。

       或许，这些指标给医院员工带上了“脚镣”，但是正是有这些指标的存在，才能为医院工作带来前进的方向，为绩效指出合理的导向。同时，这些绩效指标必须是有理可依，有详尽的的数据衡量的，并不是宽泛摸不着头脑的空洞大话，要结合医院的实际情况，具体进行考核管理的项目。

       影响医院绩效考核中的5个重要角色

       一、专项考核科室

       医院考核科室一般包括医务科、护理部、院感科、质控办、防保科、纠风办、财务科、设备科等科室。这类科室在医院绩效考核工中主要承担三项职责：第一，在自己的职能领域内制定专项考核标准；第二，按照经医院有关部门审定的专项考核标准实施对各科室的考核；第三，通过文档形式或医院绩效管理系统及时向绩效办提交对各科室、岗位的专项考核结果。

       二、绩效办

       绩效办可以说是处于医院绩效考核工作的中枢位置。绩效办在医院绩效考核中的核心工作是做好组织，是各项具体任务的发起者，在绩效管理各环节中起着不可或缺的作用。在医院绩效计划制定过程中，绩效办需要组织医院运营管理部门、各科室制定相应的工作计划，收集各部门的绩效计划草案并提交给医院领导讨论、决策。在医院绩效计划实施过程中，绩效办将收集到的绩效指标预警信息及时向医院领导和有关科室进行反馈，并协助他们分析原因，制定改进措施。在医院考核工作实施过程中，检查和督促各专项考核科室、科室负责人客观、公正的完成其负责的考核任务。在医院考核激励过程中，绩效办要依据科室、职工的绩效考核结果，准确核算科室、职工的绩效奖金。科室和职工对绩效奖金结果计算有疑问时，耐心做出解释。

       三、信息科

       采用绩效管理系统管理考核工作的医院，信息科为整个医院的绩效考核发挥着保驾护航的作用。医院绩效管理系统不仅实时采集来自HIS系统、PACS系统、LICS系统的数据，而且专项考核部门时时都有可能录入有关考核数据，科室负责人任何时刻都有可能进行排班、实施科室内部考核。总之，医院绩效管理系统需要保持每天24小时，都处于可用状态。因此，信息科履行好对医院绩效管理系统的维护职责至关重要。

       四、医院领导

       医院领导包括院长、书记、副院长、副书记等院级领导。医院领导在绩效考核中承担很多职责，其中最重要的一点是支持。不管是医院院长、分管副院长，还是其他院级领导，如果不能够对医院绩效考核工作给予强有力的支持，单靠绩效办这个职能部门去推动医院绩效考核工作，真是难上加难。医院领导在绩效考核工作中承担的另一项重要职责是决策职能。不管是科室考核指标构成，还是各考核指标目标值的确定，无疑都需要院级领导来拍板。

       五、科室负责人

       科室负责人对科室考核承担的主要职责是向绩效办及时反馈科室考核出现的问题，并提出合理化建议。高效的科室绩效管理体系，有了科室负责人的积极参与，往往能取得事半功倍的效果。科室负责人对岗位考核承担的主要职责是建立科室内部考核和分配体系，并组织、督促做好科室岗位考核有关的排班、考勤、工作量统计、医疗质量考核、医德医风考核、岗位职责考核等工作。

       医院绩效考核要关注的几个点：

       1.设备资产产值率

       用设备资产产值取代设备折旧的方法更科学、有效。医院购置设备的目的一是要解决临床使用需要，二是要提高使用效率。如果用设备折旧来核算，设备的使用效率就无法评估。资产产值率的标准根据购置前论证报告中的收益率来制定，也可以根据上一年度实际资产产值为基础进行设计。考核要求是达到标准或超过标准，不能减少降低产值率。

       2.收支结余率

       收支结余率不仅体现了成本管理、费用控制、资源占用、贡献率，还体现了科室经营效率。过去只体现医院和医疗成本，现在包含了医疗资源的利用和浪费两层意义，特别是医保支付改革后，医疗总费用受到限制后，收支结余率越低，表示资源使用就越多。

       为操作方便和容易理解，笔者建议这个指标不按财务全成本核算的方法核算。科室收入可以用“病人总费用”代替，支出费用为“药品、材料、人员固定开支、科室变动成本”，如此一来，临床科室收支结余率=（病人总费用－药品－材料－人员固定开支－科室变动成本）÷病人总费用。需要注意的是，临床科室无法控制患者花费中的医技成本，所以医技相关的开支不计入临床科室支出。

       需要注意的是，考核时要设置各科基线收支结余率标准，这个标准可以根据上一年的实际情况为标准，也可以根据医院的情况设置新的标准。大于基线标准时给予加分，小于基线标准时给予减分。

       3.药品比例

        也称药占比。按照政府和医院要求制定全院药品比例，再分解到各个科室，超过标准进行扣分或者处罚。

        由于各个科室的医疗专业不同，所以，科室设定的药品比例也要有所差异。通常来讲，外科系列设定的比例要低于内科系统，耗材使用多的科室要低于耗材使用少的科室。

       4.材料成本比例

       该指标主要考核影响医疗费用、科室使用和可以控制的材料成本，包含：可收费和不可收费的医用材料总和以及后勤总务材料。

       临床科室材料成本比例=科室月出库材料总费用÷科室月出院病人总费用×100%

       医技科室材料成本比例=科室月出库材料总费用÷科室月发生总费用×100%

       笔者建议材料成本比例基线标准的制定也根据各个科室上一年度实际数据测算得出，与此同时，根据医院的实际情况在测算的数据基础上调整。

       考核时要求达到基线标准，超过标准时按比例扣分，降低低于标准时按比例加分。