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- 课程介绍
- 课程大纲
- 课程对象
章哲：著名管理培训专家、剑桥国际培训师导师。章哲先生曾担任股份制企业总经理六年，并历任清华大学职业经理训练中心副主任、首席培训专家等职，是国内最早进入管理培训领域、引入国际企业培训的理念和方法的实战型专家之一。品牌课程有：《高绩效的中层管理》、《职业经理的十项管理技能训练》、《如愿以偿——100%执行的领导艺术》。1995起先后为数百家跨国企业和内资企业提供管理课程或管理顾问。客户包括中国联通、厦华电子、TCL集团、首信股份、奇瑞汽车、宇通客车、金龙客车、东风汽车、猛狮客车、日产汽车、浙大中控、烽火科技、火箭股份、三九医药、欧普照明、厦门国际银行、中国人寿、太平洋财险、武汉中商、辽宁成大、杭州解百、华美烟草、中国寰球化学、大庆油田、广州新港、南方电网┉┉等数百家。
对企业来说，任何不能带来管理行为的改变，从而提升绩效的训练是没有任何意义的。本课程聚焦于提升执行力的实际操作，通过对执行力的深刻研究，将经理人的执行力设计成一个个简单易掌握、量化可操作的要点与工具，使经理人通过抓要点与工具，从而达到改变旧行为，建立新行为的目的，对全面提升执行力起到立竿见影的效果。
1.关注后果，塑造行为；
2.增加正效应、消除负效应的思路和方法；
3.了解管理中的三大契约——劳动契约、绩效契约、心理契约；
4.学习和掌握让下属自动自发地工作的几个管理方法
1.关注后果，塑造行为；
2.增加正效应、消除负效应的思路和方法；
3.了解管理中的三大契约——劳动契约、绩效契约、心理契约；
4.学习和掌握让下属自动自发地工作的几个管理方法
执行的漏斗——在上司与下属之间
期望的差异：
（1）上司对下属的期望；
（2）下属的想法；
（3）执行漏斗；
（4）问题定位——四象限分析。
一、行为不等式——ABC分析法
（1）传统分析法——问“为什么”
（2）ABC分析法——问“后果如何”？
（3）ABC分析法的启示。
二、使员工100%执行——通过前因的途径
前因——执行的平台；
前因的途径——常见的问题；
如何运用前因塑造期望的行为。
三、使员工100%执行——通过后果的途径
（1）塑造行为的四种方式
正强化；
负强化；
消退；
惩罚；
（2）为什么不按期望执行
好的行为，却受到惩罚了吗？
“比慢现象”
“比少现象”
“比傻现象”
“比差现象”
不好的行为，却受到奖赏了吗？
“职责缺失现象”
“人情分现象”
“会哭的孩子有奶吃现象”
“大锅饭现象”
好的行为，却视而不见吗？
“组织退化现象”
不好的行为，却视而不见吗？
—“老好人现象”
（3）造期望的行为
正效应（Ⅰ）；
正效应（Ⅱ）；
负效应；
案例分析：每月25日前交报表……；
（4）正强化中常见的错误及改进
认识错误；
相信性错误；
延迟错误；
频率错误；
改进的思路；
四、为什么会漏掉—管理的交易分析
（1）管理就是交易
（2）第一层次交易分析：公司与员工
（3）第二层次交易分析
（4）管理中的三个契约
劳动合同；
绩效契约；
心理契约；
（5）胡涂帐分析——为什么员工不能自动自发
公司在交易中行到了什么？
“经历产品”的特点；
管理交易中那些不划算；
执行需解决的两大问题；
五、管理交 五、管理交易（Ⅰ）——让下属有效执行
（1）从管理交易的角度看：下属执行中的问题
以为已经支付够了；
支付不够仍可以得到；
多支付不会换来更多回报；
第一种思路：任职时，就高要价
向下属高要价的管理方法
第二种思路：让任职人事先同意要价
方法Ⅰ：职位管理
问题：为什么下属有时找借口？
为什么临时性工作没人愿意干？
为什么不干份内的工作
职位描述的方法
职责对话三步法
方法Ⅱ：绩效契约
管理交易的标的：绩效
常见的几种绩效“两张皮”现象
—绩效契约管理
方法Ⅲ：心理契约管理
第三种思路：支付不够就及时指出
方法Ⅰ：述职或述职报告
述职为什么能消除来自下属的抗拒或借口
述职四步法
方法Ⅱ：反馈
下属50%的工作偏差是缺乏反馈
正面反馈
中性反馈
负面反馈
方法Ⅲ：辅导面谈
辅导面谈：让下属停止做不该做的事，或开始做他应该做的事
辅导面谈的五个步骤
辅导面谈情况模拟
（2）提升执行力
面临的问题：从管理交易的角度，提升执行力意味着上司单方面抬高要价，所以会遭到下面的拒绝或消极应付；
解决的思路；
具体的解决方案；
提高要价的方法；
六、管理交 六、管理交易（Ⅱ）——如何让经理有效交易
（1）管理交易中的难题
由于公司不是自己的，经理们在与下属管理交易中可能不会追求公司收益最大化，从而出现以下问题：
只管有收益归已，支付是公司或老板的事
不得罪人，同等支付下，降低回报要求
在得到同等回报下，能多支付就多支付
当员工的产出达不到要求时，往往抱怨公司投入不够（薪酬、培训）
（2）如何让经理人按照最大效用原则面对下属
角色管理
有效授权
提高经理人的报价能力
学会激励下属的方法
创新一个让经理人当“恶人”的环境
分组讨论：如何创造一个让经理人当“恶人”的环境
（3）让经理人当“恶人”的方法。
期望的差异：
（1）上司对下属的期望；
（2）下属的想法；
（3）执行漏斗；
（4）问题定位——四象限分析。
一、行为不等式——ABC分析法
（1）传统分析法——问“为什么”
（2）ABC分析法——问“后果如何”？
（3）ABC分析法的启示。
二、使员工100%执行——通过前因的途径
前因——执行的平台；
前因的途径——常见的问题；
如何运用前因塑造期望的行为。
三、使员工100%执行——通过后果的途径
（1）塑造行为的四种方式
正强化；
负强化；
消退；
惩罚；
（2）为什么不按期望执行
好的行为，却受到惩罚了吗？
“比慢现象”
“比少现象”
“比傻现象”
“比差现象”
不好的行为，却受到奖赏了吗？
“职责缺失现象”
“人情分现象”
“会哭的孩子有奶吃现象”
“大锅饭现象”
好的行为，却视而不见吗？
“组织退化现象”
不好的行为，却视而不见吗？
—“老好人现象”
（3）造期望的行为
正效应（Ⅰ）；
正效应（Ⅱ）；
负效应；
案例分析：每月25日前交报表……；
（4）正强化中常见的错误及改进
认识错误；
相信性错误；
延迟错误；
频率错误；
改进的思路；
四、为什么会漏掉—管理的交易分析
（1）管理就是交易
（2）第一层次交易分析：公司与员工
（3）第二层次交易分析
（4）管理中的三个契约
劳动合同；
绩效契约；
心理契约；
（5）胡涂帐分析——为什么员工不能自动自发
公司在交易中行到了什么？
“经历产品”的特点；
管理交易中那些不划算；
执行需解决的两大问题；
五、管理交 五、管理交易（Ⅰ）——让下属有效执行
（1）从管理交易的角度看：下属执行中的问题
以为已经支付够了；
支付不够仍可以得到；
多支付不会换来更多回报；
第一种思路：任职时，就高要价
向下属高要价的管理方法
第二种思路：让任职人事先同意要价
方法Ⅰ：职位管理
问题：为什么下属有时找借口？
为什么临时性工作没人愿意干？
为什么不干份内的工作
职位描述的方法
职责对话三步法
方法Ⅱ：绩效契约
管理交易的标的：绩效
常见的几种绩效“两张皮”现象
—绩效契约管理
方法Ⅲ：心理契约管理
第三种思路：支付不够就及时指出
方法Ⅰ：述职或述职报告
述职为什么能消除来自下属的抗拒或借口
述职四步法
方法Ⅱ：反馈
下属50%的工作偏差是缺乏反馈
正面反馈
中性反馈
负面反馈
方法Ⅲ：辅导面谈
辅导面谈：让下属停止做不该做的事，或开始做他应该做的事
辅导面谈的五个步骤
辅导面谈情况模拟
（2）提升执行力
面临的问题：从管理交易的角度，提升执行力意味着上司单方面抬高要价，所以会遭到下面的拒绝或消极应付；
解决的思路；
具体的解决方案；
提高要价的方法；
六、管理交 六、管理交易（Ⅱ）——如何让经理有效交易
（1）管理交易中的难题
由于公司不是自己的，经理们在与下属管理交易中可能不会追求公司收益最大化，从而出现以下问题：
只管有收益归已，支付是公司或老板的事
不得罪人，同等支付下，降低回报要求
在得到同等回报下，能多支付就多支付
当员工的产出达不到要求时，往往抱怨公司投入不够（薪酬、培训）
（2）如何让经理人按照最大效用原则面对下属
角色管理
有效授权
提高经理人的报价能力
学会激励下属的方法
创新一个让经理人当“恶人”的环境
分组讨论：如何创造一个让经理人当“恶人”的环境
（3）让经理人当“恶人”的方法。
企业中高层管理人员。
