多项目组合与项目群管理培训

【培训对象】
工程企业的总经理、副总经理、计划、施工、预算、质量部门管理人员，工程项目部管理人员等。

【培训收益】
通过学习本课程，使建筑施工企业的技术、管理、施工人员掌握工程质量管理的基本理念、要求、步骤和方法，熟悉质量管理的流程，掌握关键的质量控制环节与手段、方法，减少在工程质量管理方面出现的失误。

【课程大纲】 
一、多项目管理/项目组合管理概论
项目组合管理的目的和意义——企业成长的关键
项目组合管理的起源
产生项目组合管理的原因
项目成功的三个层次
组织的项目管理过程
多项目环境以及多项目管理相关定义
多项目管理与项目组合管理的区别
项目组合管理流程
项目组合管理所需的基本要素
项目组合管理的基础——信息化

二、项目管理成熟度模型(OPM3)
项目管理成熟度的模型和定义
项目组合管理成熟度分级——0级：放任自流
项目组合管理成熟度分级——1级：被动运行
项目组合管理成熟度分级——2级：主动管理
项目组合管理成熟度分级——3级：目标管理
项目组合管理成熟度分级——4级：强化规范管理
项目组合管理成熟度分级——5级：完善化管理
PMI的OPM3模型
OPM3模型的基本构成有要素
OPM3的特点：
实施OPM3的步骤

三、多项目管理所面临的问题与挑战
多项目环境
 多项目的目标
 项目间的相互依存关系
 多项目环境下的资源冲突
 解决项目间进度和资源冲突的低优先级规则
 多项目环境下的项目资源管理
 要管理的资源
 项目资源管理工作程序和工具
 资源受限的项目计划和进度编制和控制
 多项目的运营计划编制和控制

四、多项目管理与组织结构
组织结构对项目的影响
项目管理的组织选择
项目管理办公室
 项目办公室的组织范围
 项目办公室的职责范围
 建立项目管理办公室的优点
 项目管理办公室的问题和缺陷
 确保PMO成功实施建议
 项目办公室和项目团队以及人员配备
 集中与分散的项目管理支持服务
 各部门的沟通与协同
 项目经理和职能经理间的关系：界面管理
突破部门间沟通的障碍
 多功能团队
 多项目管理与组织结构
 项目组合领导小组和职责
 项目发起人及职责
 顶目管理经理及职责
 项目、大型项目和多项目经理
 职能经理、职能项目负责人和工作包负责人
 职能部门经理的职责和职权
 职能部门项目负责人的职责和职权
 工作包负责人的职责和职权

五、项目组合和项目群管理工具与技术
干系人及其对多项目管理的意义 
多项目的运营计划编制和控制
多项目计划
多项目管理的准则
跨部门核心团队的结构
核心小组的组织结构以及成员
职责和授权
 

北京市土木建筑高级工程师
国家首批注册质量工程师
国家首批通过50430考试并获得GB/T50430审核培训资格
国家注册质量管理体系高级审核员
国家注册环境管理体系审核员
国家注册职业健康安全管理体系审核员
北京市评标委员会技术专家

实践/学术背景：
       张老师毕业于河北理工学院土木建筑本科， 1999年被评为北京市土木建筑工程师，2003年被评为北京市土木建筑高级工程师、北京市评标委员会技术专家，国家注册三体系高级审核员，首批通过50430考试并获得GB/T50430审核培训资格；任北京首钢建设集团有限公司技术副总，主要从事建设工程的技术管理、质量管理和集团的科技创新、质量创优工作；历任首钢建设集团试验室主任、技术质量部部长、检测公司副经理、经理，国家首批注册质量工程师，拥有丰富的建筑行业管理实践经验和国内知名建筑企业的审核及培训经验。被多家大型工程类企业聘为特约顾问。
培训课程生动活泼、激情幽默，具有先进的管理理念和创新意识。培训技巧娴熟，善于运用角色扮演、案例分析、精彩游戏、理论阐述等多种方式，因而颇受客户欢迎。

主讲课程：
     《ISO系列管理体系课程》《全面质量管理》《建筑工程项目管理推进实务》《工程项目质量管理》《工程项目成本管理与风险管理》 《工程建设施工企业质量管理规范（GB/T 50430-2007）推进实务》 《工程建设施工企业多标管理体系整合实务》《统计技术运用控制》等。  

 

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• 精细化安全管理培训

   

  【课程背景】党*提出“科学发展观”和“构建和谐社会”的根本宏伟目标，其本质是“以人为本”，就是要把人的利益放在首位，促进人的全面发展，充分发挥人力资源优势。我国精细化安全管理思路： 治理隐患、主动防范事故，坚持标本兼治，重在治本。坚持“安全第一、预防为主、综合治理..

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• 家庭装维技能及故障处理培训大纲

   

  第一部分：装维服务流程业务开通流程投诉处理流程第二部分：装维服务规范装维人员基础素养 装维人员心态修炼 装维人员基本素质 装维人员的沟通技巧 装维人员入户服务规范装维人员入户服务礼仪&..

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• 家客集客网络维护管理培训

   

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