指标看项目+数据看问题，成本管控晴雨表

【培训对象】
1、房地产企业：成本经理、财务经理、法务经理、审计经理等中层管理者 2、建筑企业：总经济师、商务经理、主管预结算及合约的负责人 3、咨询企业：成本管理分管领导、咨询商务经理

【培训收益】
1、了解动态成本的基本概念、编制要点及管理价值，掌握“量、价分离”编制法、“指标看项目、数据看问题”的管理逻辑，充分发挥成本管控的价值和效益； 2、明确动态成本编制时效性要求、意义和价值，向时间要管理效率，及时、准确编制动态成本晴雨表； 3、挖掘深度数据，发现问题、分析问题、解决问题，实现成本前置预警，主动管控，提升经营效益； 4、规避经验主义，纠偏人为隐瞒成本风险的错误认知，掌握如何研判负向冲抵及科目调剂的科学性、合理性及可落地性，杜绝动态成本失真影响经营决策，为企业带来不可估量的损失。

Part1：什么是成本管理——重点管什么，实操有哪些痛点？
一、成本管理的概念及定义
1、案例形式：引入为什么要进行成本管理，阐述成本管理重要性及价值
2、成本管理概念和定义
二、全周期成本管理体系简介及要点解析
1、360全周期项目成本管理概念及定义（图表形式）
2、全周期成本管理体系简介（案例形式：举例3个，分别说明目标阶段、过程阶段、结算阶段成本管理的价值）
3、全周期成本管理要点解析
（1）目标阶段成本管理要点解析
（2）过程阶段成本管理要点解析
（3）结算阶段成本管理要点解析
三、成本管理遇到哪些痛点、难点、槽点？
互动形式：引导大家抛出日常工作的问题及困惑。
案例形式痛点引入：
投资拿地阶段为什么要成本人员介入，我们能做什么，尽调我们需要关注哪些要点？
成本目标阶段无测算依据、图纸、方案，如何做到成本目标预得准？
成本管理者如何做到前置管控成本，发生成本计入台账？如何前置预判风险，在哪些环节可以发现成本有超支风险？
项目实施阶段，很多部门提出要提升品质，增加成本，作为成本人，如何判定是否合理，如何为管理者经营决策提供数据支撑？
Part2：成本管理困境之最——过程不超，结算超？
一、专项费用被占用，弥补实际已超支成本
举例并分组讨论：项目精装标准按照建筑面积800元/㎡，此项费用1300万，但由于备案价受限，取消精装改毛坯，原则费用应在目标成本减少，但专项费用被挪用，弥补实际成本超支
类似费用包括：绿建费用、装配式费用、太阳能费用、ABS贴息费用等
二、已知存在待发生成本，但金额预估不足，录入不及时，动态成本虚低失真，实际成本已超支
举例并分组讨论：项目总包合同已签订2亿，原目标成本2.1亿，表现成本可控，但总包存在工期、设备二次进出场费等索赔，诉求金额3000万，实际已超目标成本，由于待发生预估未计入动态成本，数据失真，导致实际成本超支
三、已知存在待分摊成本，但成本目标阶段未考虑，存在错漏缺，为避免暴露工作失误，未及时、准确录入待分摊费用，成本实际存在超支风险
举例并分组讨论：项目周边有3个项目，共用1条市政路，市政路总成本7500万，经决策由3个项目按照占地面积进行成本分摊，但成本管理人员编制目标成本未考虑费用，存在错漏缺，动态成本迟迟未计入此项费用，实际成本超支，直至市政路结算才暴露问题，导致成本超支严重
Part3：如何破局——实现成本目标控得住？
一、巧用工具—动态成本晴雨表
1、动态成本的概念
动态成本=已发生+待发生
其中：已发生=合同金额+预估变动金额（变更、洽商、图差、价差、索赔等）
待发生=预留合约规划金额（具备方案时及时更新数据，预判是否存在超支风险）
举例说明：
已发生：总包合同1亿，变更50万，洽商80万，图差100万，价差200万，索赔0，预估待发生变更洽商300万，总包动态成本=10000万+50万+80万+100万+200万+300万=10730万
待发生：精装修合同，按照建筑面积800元/㎡预留，待图纸出具后进行招标前测算，及时更新数据
2、动态成本的意义及价值
（1）预判项目结算总额，判定是否存在超支or节余
（2）超支风险预警及成本优化逻辑解析
（3）成本纠偏与跟踪落地
二、动态成本晴雨表——时效性
1、首次编制时间要求
2、编制频次及审批时效
三、动态成本晴雨表——准确性
1、动态成本核心内容及概念
（1）动态经营指标：:动态收入、动态成本、动态净利率、毛利率等
（2）超支、节余分析及预警
（3）动态台账
合同台账及无合同费用台账
变更台账
洽商台账
待发生台账
代建或待返还费用台账
2、动态成本核心要素的计算规则及注意事项（举例说明如何计算）
（1）动态经营指标
动态收入=已开盘售价*已开盘面积+立项售价*待开盘面积
动态成本=待发生+已发生
动态净利率、毛利率：财务测算
（2）超支、节余分析及预警
结论：项目整体超支或节余
假设超支：超支科目、是否存在优化空间、如何纠偏、落地时间、责任人、落地效果评估等
（3）动态台账：量、价分离，测算依据明确
四、动态成本晴雨表假象
1、动态成本更新不及时，实际已超成本
案例分享：更新不及时导致成本超支，无法预判。
2、录入负补充协议冲抵，但实际超成本
案例分享：经验缺乏或人为故意录入负冲抵，导致动态成本总额虚低，实则成本已超支。
3、成本科目调剂，预亏空，实际成本超支
案例分享：待发生科目成本被调剂至超支科目，但实际待发生科目预留不足，自身已超支，却被借用，出现预亏空调剂，导致实际成本超支被忽略。
Part4：晴雨表有何作用，能解决什么问题？
一、成本体检——项目超支or节余
1、成本体检核心指标要素
销售收入、动态成本、净利率、毛利率、IRR、现金流回正周期、里程碑节点等体检要素
2、建立成本体检指标库
（1）设计指标：钢筋含量、混凝土含量、可售比、停车效率、软硬景比例等
（2）客配指标：精装标准、景观园林标准、外立面标准、门窗标准、电梯等
（3）施工指标：土护降成本、窗地比、外立面系数、永水、永电、燃气、等
成本体检指标库季度更新，优选核心指标异常，库内其他指标作为辅助判定
3、选定精准打击项目
举例说明：多项指标异常，判定“精准打击项目”（选定重点项目的方法论）
二、监控预警——预警、纠偏、落地，向管理要成效
1、监控预警机制建立
实际案例：建立成本偏差监控预警机制小组，包括但不限于：项目范围、组成人员、沟通会频次、纠偏方案/替代方案、纠偏落地时间、责任人等
2、成本管理纠偏成效评估
实际案例：针对已落地的纠偏方案，测算投入、产出效益，评估纠偏方法可行性及借鉴意义，优秀经验分享or经验教训复盘
三、经营决策——立足于经营视角战略决策
1、预判项目是否存在超支风险，前置管控，避免既成事实，无计可施
实战案例，加深理解
2、判定成本追加合理性，提供决策审批依据
实战案例，加深理解
3、决策销售售价、推盘节奏、推盘策略提供支撑
实战案例，加深理解
4、研判项目品质提升、增加投入的合理性，真实测算投入产出效益
实战案例，加深理解
5、评估项目运营效益，判定项目成败，还原真相
实战案例，加深理解
Part5：动态成本晴雨表编制实战
实景演练、假定场景、成本动态、小组讨论、综合阐述、课后点评 

曾任：远洋集团（世界500强 上市公司top20）营造管理中心合约总监、远洋学院认证讲师
曾任：碧桂园（世界500强 上市公司top1）成本采购中心高级经理 集团认证讲师
曾任：华夏幸福基业（世界500强 上市公司top10）成本采购中心经理 内训讲师
获得国家二级注册建造工程师
高级工程师执业证书
双一流院校工程管理硕士
《土木工程FIDIC合同条件》编委、低碳节能绿色建筑领域研究
擅长培训领域：建设项目成本管理及履约、供应商体系管理与维护、项目成本优化及后评估、工程造价、工程经济、房地产开发与经营、房地产成本采购管理

【原创论文及研究文献】
住宅建筑能源消耗计量体系研究
低碳住宅项目的构成与评价研究
基于生态文明理念EPC总承包商选择研究
住宅建筑节能减排综合评价模型的构建研究
参与《钻孔压灌超流态混凝土桩基础技术规程》课题前期研究工作
参与《工程建设安全标准信息化》课题研究工作
【个人简介】
罗老师具备10+年世界500强、上市公司中层成本采购管理经验，先后任职于华夏幸福基业、当代集团、碧桂园集团、远洋集团等标杆企业，具备项目实战、事业部操盘、集团战略多维成本采购管理视角及经验，探索出一套项目开发全生命周期的成本采购管理生态链，通过投前研判、过程严控、投后评估多重视角助力项目运营，确保经营指标达成，助力项目“做一成一”，保利润、促增长、良性循环提价值。
罗老师具备很强实战能力，参与企业运营体系完善、制度流程编制、系统逻辑搭建工作及相关培训，针对不同受众、调整并更新课程体系及内容，针对成本采购管理痛点及难点给出适配性解决方案，为企业培养人才及梯队，前置规避项目成本运营风险。
【实战经历】
碧桂园集团（世界500强 top1）全面负责天津区域全成本管理，管控项目30+，项目团队20+，三次获得碧桂园集团管控成效奖，奖金总额65万，全成本考评团队第1名。
搭建全成本管理体系：作为行业标杆，高周转企业，根据战略完善并调整全成本管理体系、制度、相关流程，管控项目50+，管理团队100+，统筹投资决策、过程管控、投后评估全过程的成本采购管理工作。
管控成效奖：在碧桂园集团32个区域中，三次获得管控成效奖，被评为项目利润预达标率100%的优秀区域，项目经营利润预估提升5%。
全成本考核：碧桂园集团全成本考核评比中，天津区域获得第一名的殊荣，并在年度评选中获得优秀团队。
内训讲师：获得碧桂园集团认证讲师，面向集团高管、平行区域、事业部内部多重受众群里，开发课程20+，累计课时达到1000小时。
远洋集团（世界500强 top20）全面负责成本采购管控，搭建并完善全成本管理模型，优化全成本科目176项，规范审批流程70项，使用效率提升30%，用户满意度100%。
搭建并完善全成本管理模型：立足于集团层面由传统成本管理向业内标杆的全成本管理转换，优化全成本管理科目176项，实现项目全周期发生成本覆盖率100%；
规范审批流程：从管理端规范项目成本费用审批权限，严控管理漏洞，使用效率提升30%，还原项目真实成本，项目利润率提升3.56%；
系统提速：改善后系统运行效率提升，数据准确率提高，用户满意度100%；
远洋学院培训：集团认证讲师，开发远洋学院课程10门，累积500课时，覆盖投研成本策略、全成本管理痛点与案例分享、合同履约及复盘等。
华夏幸福基业（世界500强 top10）全面负责项目成本采购工作，节余项目成本4000万，高质量完成投资决策版经营指标。
项目全过程成本管理：负责项目成本目标、责任成本及合约规划编制，统筹项目全品类入围、招标、履约、后评估工作，动态管控项目成本风险并纠偏，完成项目结算，并沉淀数据积累，项目清算成本节余4000万，经营指标达成；
案例分享内训：针对项目管理心得及优化经验，在事业部多次分享成本管理经验及优化案例，累计课时500+，并获得华夏集团第三方检查第3名的成绩。
【培训经历】
《价值管理——项目成本管理如何做到预得准、控得住》：碧桂园集团+事业部总经理+《项目成本管理如何预得准、控得住》+管控成本超支率0%
针对碧桂园集团各事业部总经理，工作营培训5天，累计场次20+场，累计培训人数500+人，连续返聘25期，学员好评率98.7%，管控范围包括集团重点管控项目，情况复杂、难点各异，但经过培训，并有的放矢针对重点项目进行分析、纠偏、落地，最终实现管控范围内项目成本可控，整体超支为0。
《成本目标编制要点分析与案例分享》：远洋集团+项目成本经理+《成本目标编制要点分析与案例分享》+成本夯实1亿+
针对远洋集团全成本检查高频问题，重点解决项目成本目标编制不合理、错漏缺等问题，组织项目成本经理进行专项培训，每次培训6-7小时，累计100+小时，培训人数1500+，学员满意度100%。通过讲述成本管理逻辑、成本目标意义与价值、成本目标的分阶段内涵及编制要点，从理论上纠偏错误逻辑，并以重点项目为例，按照科目维度逐级讲解编制要点及易错分析，通过本次培训，集团整体成本夯实1亿+，准确率提升12.73%。
《招投标全过程要点解析》：华夏幸福基业+成本专业全员+《招投标全过程要点解析》+招投标流程合规率提升8%，定标金额降低3.47%
招投标管理是成本采购的核心，需要专业人员具备专业能力、谈判能力及较高职业操守，以此为目标针对华夏幸福全体成本专业人员进行专项培训，重点讲述招投标各流程及注意要点、商务谈判技巧、供应商选育维护等内容，单次培训3天，培训人数2000+人，学员评分97.6分，培训后第三方合规性检查，整体流程合规率提升8%，定标金额较原始投标金额降低3.47%，真正实现高质量降本增效。