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A-27.5-new-高管卓越组织力-组织管理-战略组织人才变革(2天修订)
课程编号:58165
课程价格:¥40000/天
课程时长:2 天
课程人气:173
- 课程说明
- 讲师介绍
- 选择同类课
【培训对象】
集团董事长,集团搞管理,分公司总经理,副总经理,总监,部门经理等中高层管理者
【培训收益】
掌握从战略目标到面向客户的组织能力,洞察市场,制定战略目标,学会业务设计;
提升面向客户的科学组织设计与无边界管理,提升组织协同能力;
掌握从组织能力到关键岗位、关键人才布局,识别出关键岗位,洞察关键人才;
掌握关键人才的培养之道-教练型领导力,提升领导者的领导力。
掌握变革与创新方法为组织提供持续动力,赢得组织未来,成就卓越组织。
集团董事长,集团搞管理,分公司总经理,副总经理,总监,部门经理等中高层管理者
【培训收益】
掌握从战略目标到面向客户的组织能力,洞察市场,制定战略目标,学会业务设计;
提升面向客户的科学组织设计与无边界管理,提升组织协同能力;
掌握从组织能力到关键岗位、关键人才布局,识别出关键岗位,洞察关键人才;
掌握关键人才的培养之道-教练型领导力,提升领导者的领导力。
掌握变革与创新方法为组织提供持续动力,赢得组织未来,成就卓越组织。
A-27.5-new-高管卓越组织力-组织管理-战略组织人才变革(2天修订)
主讲:刘成熙老师
前 言:
本为规划贵司高层管理者提升组织管理与组织能力建设能力,主要之目的在于建立一支钢铁般的干部劲旅的业务队伍,对公司的发展带来一定的帮助。组织能力是管理学上一个比较抽象的概念,又称为能力组织化、组织化赋能、组织能力构建。组织能力是团队整体的战斗力。真正的组织能力深植于组织内部而非个人,具有可持续性;能够为客户创造价值,并得到客户认可;明显超越竞争对手。对于组织能力的组成,管理学上也没有一个标准答案,一般包括人的因素(人才或人才梯队)、管理机制的因素(利益机制、动力机制等)、组织治理的因素(组织系统、组织架构、组织设计、管理体系等)、企业文化因素(使命、愿景、价值观、组织氛围等),这里的组织能力包括4个要素。人才梯队-要有人干活,所有问题都由人来解决,包含标准(人才长什么样?)、梯队建设;管理机制-人来了愿意干活,包括决策、分权、分配、动力机制等;组织系统-在什么地方干活,在高效平台上干活,形成能力营盘,包含组织结构和组织治理等,企业文化-经营和管理体现出的导向性,服务增长、激发奋斗,领军涌现,人才倍出,包含使命愿景价值观,以及促进新业务的组织氛围等。组织能力就是组织知道如何行动来满足战略目标;与组织能力相匹配的组织要素:组织文化、组织流程、组织机构、组织变革与组织能力的关系与逻辑。
课程目标:
掌握从战略目标到面向客户的组织能力,洞察市场,制定战略目标,学会业务设计;
提升面向客户的科学组织设计与无边界管理,提升组织协同能力;
掌握从组织能力到关键岗位、关键人才布局,识别出关键岗位,洞察关键人才;
掌握关键人才的培养之道-教练型领导力,提升领导者的领导力。
掌握变革与创新方法为组织提供持续动力,赢得组织未来,成就卓越组织。
学员对象:
集团董事长,集团搞管理,分公司总经理,副总经理,总监,部门经理等中高层管理者
授课时数:2天12小时(每天上下午各3小时AM9:00-12:00;13:30-16:30)
授课方式:
透过讲师深入浅出、幽默风趣、见解独到的讲演,使学习轻松愉快。
讲师行业经验丰富,可针对实际状况进行解析。
授课讲师丰富的实务经验与操作手法使学员能即学即用。
针对个案进行分析与研究,理论与实务能充分结
课程大纲与训练方法
第一单元:从战略目标到面向客户的组织能力
一. 组织能力为何重要?
企业持续成功 = 战略方向 X 组织能力
组织能力的战略成功的作用
组织能力源于企业成长的过程,是组织独特的DNA
二. 战略的四大循环作用
推动-经营活动
指导-资源投入
界定-生存利基
建立-竞争优势
三. 企业对战略应有的认知
知觉:对企业本身所处环境之变化趋势的认识
规划:企业面对环境变化的基本因应构想
实践:实现战略之高度行动力(资源)。
回馈:关键差距与修正
四. 从战略目标到组织能力
战略意图-公司对持续发展的基本设想
市场洞察-对外部环境变化的敏锐观察
战略焦点-因应环境的有效举措
描述战略-战略澄清-战略地图形成
衡量战略-指标与重点-平衡计分卡
功能战略-部门职责与价值链-结构型KPI
管理战略-责任分解-个人PBC
五. 未来组织战略的核心能力分析工具
宏观分析-竞争动向-客户分析
宏观趋势分析-PEST分析法
行业分析-集中度分析法
行业分析-价值链分析法
行业分析-五力分析模型
需求与市场环境分析法
竞争态势分析法
组织成功关键能力KSF分析法
六. 业务设计及内部关系盘点工具
1 客户选择
2 价值主张
3 价值获得
4 活动范围
5 持续价值
6 风险管理
7 业务设计及内部关系=输出
客户是谁,客户的需求是什么?满足客户的业务流是怎样的?
(举例:业务流程图)
关键业务是什么?谁在关键业务上?
基于关键任务,需要与那些内、外关系协作?
如何对每一个内外关系进行评估?
8
第二单元:面向客户的科学组织设计与无边界管理
一. 组织设计
1 组织合理化
2 组织设计
3 组织效能
策略规划的四大步骤
评估组织效能的四种模式
组织效能检讨的方式
策略构想的形成
流程设计的形成
4 决定组织的因素分析
二. 正式组织建立与设置
组织架构,管理体系和流程,
资源和权力如何在组织中分配 - 授权,行权与问责,决策流程,协作机制, 信息和知识管理
关键岗位的设置和能力要求
管理和考核标准
组织体系必须支撑关键任务执行
基于关键任务的组织诊断-您企业的组织体系健康吗?
三. 组织架构输出
组织架构表达了我们想用什么样的阵型实现业 务目标
没有完美的组织架构,组织架构不能代替我们完成所有的过程管理
对业务组织过程有意识管理才能真正发挥组织架构的作用
我们的内部结构(组织架构与组织过程)能够支撑使命/目标的达成吗?
每个人的职责是不是清晰和明确的,职责分工是怎么样的?有没有重叠的部分?
四. 改善组织边界-无边界管理
直垂边界-上下级
水平边界-不同职能部门
外部边界-企业与企业的客户、和供应商
地理边界-区分市场区域
五. 有边界组织vs无边界组织
指挥链—组织与流程
任务链—计划与分工
责任链—目标与绩效
信息连—沟通与协调
文化链—价值与理念
六. 公司现状测试—垂直边界
共享信息
授权标准
能力匹配
报酬模式
七. 公司现状测试—水平体系
有序但缓慢的周期
严格(模糊)的势力范围
脱钩的次级目标
内斗综合征
客户自行整合
集中与分散的摇摆
八. 水平关系的实践原理
速度-梳理流程与绩效,新产品或服务以越来越快的速度推向市场,发掘出客户价值
弹性-各种资源打破单位、部门之间的块块分割,能够根据需要快速、经常、无阻碍地在幕僚和直线部门之间流转。
整合-日常工作可通过流水作业的团队予以解决,非常规性工作由从响应单位、部门抽调力量构成项目组来处理。
创新-举办跨单位、跨部门的专题研讨会、报告会,或问题攻关小组,以横向团队的形式自发地进行探索更好的想法
九. 方法-创造水平和谐的原则6大策略
用流程取代结构
坚持以客户为中心
以一种模式面对客户
为服务客户构建团队
符合客户需求的人才建设与储备
跨团队分享知识
十. 方法-目标与绩效的核心原则
垂直一致性-从公司目标→部门→岗位,保证纵向承接一致性
水平一致性-业务流程的支撑-横向一致性。
均衡性和导向性-指标选取应均衡考虑,并体现部门的责任特色
责任层层落实- KPI指标责任分解矩阵-落实部门对上级目标的承接和责任,到个人PBC
十一. 方法-横向调整向垂直因素倾斜
信息-跨职能的信息交流系统
能力-跨职能的员工培养计划
权力-建议跨职能的指导委员会
报酬-个人回报与团队回报的连结
第三单元:从组织能力到关键岗位、关键人才布局
一. 从组织能力到关键岗位、关键人才布局
战略目标指引下的人才需求
人才现状盘点
制定缩短差距的行动计划
二. 关键岗位、关键人才布局
关键岗位和人才布局
人才和能力的差距及挑战 – 欠缺哪些能力
获得-内部获取,及时培养,外部获取
激励与保留
基于关键任务的关键岗位与核心人才识别
三. 业务组织人才能力发展与盘点
人才战略
职位/能力体系
人员盘点
人才供应
人才培养
四. 人才盘点的方法论与最佳实践
人才盘点的流程和基本原则
人才盘点的工具方法---识别关键岗位、识别潜力、九宫格等
人才盘点的结果应用---个人发展计划、领导力发展地图等
五. 输出要求:
各部门识别出关键岗位(关键岗位员工业绩表现+关键岗位员工胜任情况+关键岗位流失率及原因分析
各部门划出人才九宫图模型
第四单元:关键组织人才的培养之道-教练领导力修炼
一. 人才体系培养-领导力与关键人才能力建设(胜任力)
人才识别-清晰明确的人才细分及对于不同群体的管理方式
能力发展-针对未来的领导力发展活动与项目
继任计划-规避企业战略实施时的人才风险
职业发展-设置规范的计划,为高潜力员工配置快速发展的职位
多种能力发展方式,促进高潜力人才快速成长
二. 人才体系培养-领导力与关键人才能力建设(胜任力)-工具
胜任力模型的行为事件访谈法介绍(BEI技术)
BEI行为事件访谈法的STAR提问技术
三. 人才培养与下属培养的三大支柱
OJT(在职培训-On the Job Training)
OFF-JT(脱产集中培训- Off-the-job Training)
SD(自我发展- Self Development)
四. 部门人才培养与学习发展三大模式
SCL模式-学习发展支撑战略执行
JCL模式-从岗位工作职责出发,根据工作职责要求分析所需能力,形成相应的学习内容
PCL模型:从工作绩效出发,通过一系列学习活动的设计,达到改善关键工作行为,提高工作绩效的目的
五. 人才培养之道-成为教练式领导
精准目标
理清现状
关键价值链
确认教练需求和目标
商定具体开发要求
制定详细的教练计划
完成教练任务,开展教练活动
活动回顾与绩效改善计划
六. 教练型领导力的核心技能
倾听的技能
发问技能
区分技能
回应技能
七. 教练型领导力工具与技巧
SMART技巧
FEBC管理教练技巧
关健价值链管理的教练技巧
订立行动目标的三步曲教练技巧
制定行动计划的管理教练技巧
面谈技巧
行动中TOTEA管理教练技巧
行动后跟进的ABC的训练技巧
第五单元:变革与创新赢得组织未来
一. 组织文化与组织氛围的建设
文化 - 社会管制系统, 规范
组织氛围 - 对工作环境的感知
何为企业文化,文化如何为战略服务
管理者如何建立以绩效为导向的文化氛围
二. 组织竞争力的未来课题
创新-策略方向问题
变革-实践路径问题
决策-组织效率问题
三. 组织变革与执行
如何拥有更好的形式,变革是永恒的
为什么人们拒绝变革?
变革的思考模式
WHY-为什么要变?
WHAT-现状怎样?有差距吗?
HOW-新的东西是怎样的?怎么做呢?
四. 为主动变革的推动者
变革中领导的作用,而不仅仅是管理者
在变革中如何扮演一个领航者的角色
整合现有的体系与整合相关者
如何充分地发挥变革中人的力量
如何以身作则地成为变革的先驱
五. 企业组织变革方向与变革规划-对影响因素的一般分析
1 对影响因素的一般分析-横向分析
外部因素
外部因素
2 纵向分析
3 LCM矩阵的基本框架-矩阵的纵轴3个变量是时间因素 简称3P
序幕 (PROLOGUE)
过程(PROCESS
未来 (PERSPECTIVE)
4 LCM矩阵的基本框架-矩阵的横轴5个变量分别是简称5C
共识(CONSENSUS)
投入(COMMITMENT)
一致(CONSISTENCY
确认(CONFIRMATION)
文化(CULTURE)
六. 变革的规划与方法
1 发现组织问题,明确变革的目标
提升业绩
提高效率
创造新的赢利点
建立持续竞争力
实现一流企业目标
2 变革规划
建立危机意识,评定外部环境:
成立领导团队,详述所有要实现的目标。
评定现在的组织与历史
表达与沟通未来的愿景(开拓精神):
设计策略性规划
七. 变革策略性的问题—对方向的掌握
确定方向
工作计划与确定方向的区别
远景、战略、计划和预算之间的关系
有效远景的特质
确定方向的原则
关键优势与核心竞争力
八. 变革管理工作—平衡的艺术
1 如何维持平衡
2 过渡管理团队—TMT的建立
3 TMT的定义与组成
4 TMT的工作范围
5 领导人的态度
6 改变行为的过程
分析—思考—改变
目睹—感受—改变
欢迎扫一扫,添加微信,获取更快的服务。
学历与现职:政治大学法律系毕业,MBA
经历:大英法律事务所所长;欧亚法律事务所合伙律师;雍华国际电子有限公司CEO;春达国际股份有限公司总经理;麦金士企管顾问股份有限公司执行副总;广东龙邦物流有限公司执行总经理兼华北区总经理;金运达国际物流集团副总裁;深圳市麦金士企业管理咨询有限公司董事长兼CEO;清华大学长春总裁班客座教授,清华大学深圳研究院创新创业学院特邀授课专家,北京交通大学汽车营销EMBA班特聘授课专家,上海交通大学及华北电力大学中高管研修班特邀授课专家,众多国企及上市公司特聘授课专家,众多银行证券等金融机构特聘授课专家。
重要介绍:
中国高端著名实战管理专家,清华北大交大特邀授课教授;500强及超大型上市公司中高管定制组合型课程首选专家;拥有高管实战资历(分管战略管理-市场营销-人力资源-运营管理等),20年以上专业授课经验,精研经营战略管理营销人资。律师背景超强逻辑思维实战管理出身构建专业课程体系。成功咨询与培训150多家全球及中国500强企业;1800多家中大型头部企业,累计4000天场管理培训;线上线下累计授训近百万企业中高管和精英学员;内训课程返聘率90%以上,课程满意率95%以上;其创建的实战管理团队咨询项目续单率80%以上;专业诚信赢得信赖实力创造价值品质赢得尊重;获得客户超高满意度和客户返聘率,授课量在行业内遥遥领先。以国际化的培训理念课堂有趣经验实战结果有效;让学员突破心智模式-产生行动学习-带领企业再创佳绩。
品牌知名度:
中华讲师网管理领导类讲师排名前5名以内,综合实时排名前15名以内,总裁网博客点击率人际全网前20名以内, 中国实战派讲师100强之一,讲师内地授课量前三甲,持续九年授课每年达到280天以上,返聘率90%。
演讲与授课专题:
企业战略管理与策略规划
BEM战略解码与执行工作坊
BLM业务领导力-战略与执行&战略KPI制定与目标分解
战略业务规划与组织协同
OGSM年度经营计划制定与执行
企业战略创新与变革
企业价值创新与再成长之道
企业经营思维提升
利润倍增-科学经营管理与持续增长策略
经营效率分析与问题解决技巧
企业成功运营与高效协同
组织诊断与经营管理提升
突破习惯领域-打造组织再成长的动力
创新管理与领导变革之道
组织协同与无边界管理
组织文化塑造-打造企业竞争力
打造成功的战略组织能力-企业组织能力建设与赋能发展
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New-新时代互联网思维与商业模式创新(2天)
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授课方式
启发式讲授、互动式教学、体验式学习,小组讨论、案例分析、角色扮演、情景模拟、管理游戏、导师多年的实际工作经验和从事职业顾问案例开放式与您分享
讲师风格
透过讲师深入浅出、幽默风趣、见解独到的讲演,使学习轻松愉快;讲师行业经验丰富,可针对实际状况进行解析;授课讲师丰富的实务经验与操作手法使学员能即学即用。针对个案进行分析与研究,理论与实务能充分结合
客户点评
两岸三地知名培训专家,授课风格深入浅出、幽默风趣、见解独到、知识广博,擅长针对个案进行分析与研究,理论与实务能充分结合,善于运用多种培训方法,快速调动学员的参与性和积极性,丰富的实务经验与操作手法使学员能即学即用,在轻松愉快的氛围中得到迅速而有效的提升。他的培训课程累计上万小时,线上线下授课学员累计近百万人次,得到众多企业(如富士康、中国一汽、碧桂园、富士康科技集团等上千家企业)及学员的认可和好评。
主要专长与经验:
谈判策略拟定与规划;企业战略规划系统制定及推动、企业经营管理规划系统制定及推动;人资体系以及培训体系,薪酬与绩效体系、组织绩效管理系统制定及推;市场营销与规划,企业文化塑造、企业价值塑造、组织架构的设计及集团资源整合;领导力与执行力体系构建、企业并购策略拟定,财务及税务规划、企业法律顾问咨询辅导均有丰富的实战经验。
在咨询辅导方面:对各类企业的组织架构设计及组织的运作企业战略规划系统制定及推动、企业经营管理规划系统制定及推动;人资体系以及培训体系,薪酬与绩效体系、组织绩效管理系统制定,市场规划等都了如指掌、曾成功辅导过上百家企事业单位,以精辟独到的见解、严格负责的工作态度和独特的解决问题的思维赢得众多客户的一致好评。
在企业培训方面:企业战略管理与经营规划、BEM,BLM、思维训练、MTP、领导力、执行力、商务谈判、大客户销售、问题分析与决策、人才发展等等中高端课程为主刘老师授课将理论与实务能充分结合,善于运用多种培训方法,快速调动学员的参与性和积极性形成了独特授课风格。