学好复盘，失败也是成功——联想复盘技术工作坊

【培训对象】
企业员工

【培训收益】
● 了解复盘的流程和工具，通过实操学习复盘技术的落地方法以推进团队融合，锻造高绩效团队； ● 学习复盘引导流程与技术，掌握引导师工具箱，运用实用技巧主导复盘会议，进行组织经验萃取，提升领导力； ● 学习组织复盘会议的流程与方法，通过复盘技术组织公司进行经营分析，打造群策群力全员决策模式。

第一讲：总结规律，固化组织流程——认识复盘技术
一、揭开“复盘”的面纱
复盘：也称复局，自学为主，大量应用
1. 复盘的三个关键词
关键词一：亲身经历
关键词二：过去
关键词三：学习
2. 复盘的由来
1）古代：吾日三省吾身
2）当代：联想集团
3）国外：AAR行动后反思
二、复盘的重要性
1. 复盘是成人学习最主要的方法之一
1）情景规划
2）协同创新
3）案例研究
4）复盘
2. 为什么要复盘（联想的经验）
1）知其然，知其所以然
2）传承经验，提升能力
3）拒绝重犯，规避陷阱
4）总结规律，固化流程
案例分析：销售业绩增长复盘
案例分析：培训项目组织复盘
3. 谁要做复盘
1）领导者：以身作则
2）中层管理者：身体力行
3）普通员工：实际运用

第二讲：传承经验，提升组织能力——个人复盘与团队复盘实战
一、个人复盘实战
1. 个人复盘学习机理（单环、双环）
工具：PDCA管理法
2. 个人复盘时机（新、重要、有价值、未达预期）
3. 个人复盘的原则
1）把握重点
2）便利为主
3）先僵化后优化
4）记录要点定期回顾
5）习惯成自然
个人练习：个人近期计划实施过程复盘，在小组内进行分享
4. 个人复盘步骤（预期目标、实际结果、原因分析、经验教训）
小组反思：
1）O. 在刚才的个人复盘中，我听到/看到印象 最深的是什么？
2）R. 我的感受是什么？
3）I. 我对个人复盘产生了哪些新的认识/发现？
4）D. 在以后做个人复盘时，我准备采取 的行动是什么？
二、团队复盘实战
实战一：回顾目标
1）回顾目标三个关键问题
问题一：当初行动的意图或目的是什么？
问题二：事件/行动想要达到的目标是什么？
问题三：我们计划怎么做？预先制定的计划是什么？
案例研讨：目的和目标的区别
2）回顾目标常见的“坑”
——没有目标、目标不清、缺乏共识、目标没有分解或可行性、与计划脱节
讨论：请小组选择一个项目，讨论项目的目标及具体工作计划
实战二：评估结果
亮点：哪些达到甚至超出了预期？
不足：哪些未达到预期？
1）评估结果三个关键问题
问题一：实际发生了什么事？
问题二：是在什么情况下、怎么发生的？
问题三：实际情况和预期有哪些主要差异？有哪些亮点，哪些不足？
2）评估结果常见的“坑”
——报喜不不报忧、流水账，纠缠于细节、罗生门、盲人摸象、跳跃
案例研讨：既定项目目前出现的结果
实战三：差异分析
1）差异分析三个关键问题
问题一：哪些主、客观因素造成我们未达预期目标？
问题二：失败的根本原因是什么？
问题三：真正起作用的关键因素是什么？
差异分析的工具：质疑和反思、5whys、鱼骨图、4P与4M、故障树图
2）差异分析常见的“坑”
——浅尝辄止、线性思考、争吵冲突、归罪于外、面面俱到，拖沓冗长、只盯着失败或不足
案例研讨：请小组讨论既定项目结果和目标产生差距的原因
实战四：总结经验
1）总结经验三个关键问题
问题一：我们能从中学到了什么？有哪些值得坚持的做法，哪些有待改进之处？
问题二：如果有人要做类似工作，我会给他什么建议？
问题三：接下来，我们要做什么？
2）总结经验常见的“坑”
——就事论事、好高骛远（超出可控范围）、过快得出结论、缺乏行动
案例研讨：请小组讨论既定项目的经验总结与下一步行动计划

第三讲：引导创新，提升组织业绩——复盘引导与复盘会议设计
一、复盘引导技术
1. 复盘引导师的重要作用
2. 复盘引导工具箱
1）《复盘画布 TM》
2）头脑风暴法
3）提问（开放性问题&封闭性问题、兼顾主张与探询）
4）说话棒
5）鱼骨图
6）五个为什么
7）思考的罗盘 TM
8）因果回路图
9）世界咖啡汇谈
10）行动计划表
3. 引导流程与关键点
1）团队复盘会议策划
2）团队复盘会议筹备
3）提前进行资料准备
4. 头脑风暴法
1）注重的是数量而非质量
2）在别人的方法上加以拓展
3）不批评不表扬
工作场景演练：团队如何有效组织头脑风暴
5. 名义小组法
1）主持人开场
2）个人独立思考
3）组内分享
4）小组讨论
5）集体决策
工作场景演练：选择工作或生活中的一个实际问题（或 复盘中常见的挑战），运用名义小组法分析这个问题的原因或对策
二、复盘会议设计
1. 复盘会议设计要点4W1H
1）What主题是什么？
2）why复盘目的预期产出？
3）who什么人参加？
4）when什么时间？多长时间
5）How什么形式？议程如何？
2. 团队复盘会议设计经验法则
3. 团队复盘会议主要问题及对策建议
团队研讨：团队如何有效的组织复盘会议呈现复盘的结果
三、复盘工作坊总结
1. 如何把复盘做到位
1）参考者：开放的心态、真诚探询、聆听
2）引导者：关注过程、保持中立、促进参与
3）场域：人际规范、组织文化、领导行为
2. 复盘的误区
1）过于注重形式，走过场
2）强调客观原因，推卸责任
3）秋后算账，开批判会
4）面面俱到，事无巨细
5）简单下结论，刻舟求剑
3. 复盘要点
1）学习和提高是复盘的根本目的
2）主观因素具有更大的提升空间
3）对事不对人
4）着重发掘关键要素和总结规律
5）实践是检验真理的唯一标准 

20年组织人才发展实战经验
联想复盘技术认证讲师
曾任：华谊兄弟集团（上市）|组织与人才发展总监
曾任：中粮集团（世界500强）|管理学院院长、培训总监
曾任：摩托罗拉（世界500强）中国区|培训师、管理教练
曾任：联想集团（世界500强）|消费事业群人力资源经理
擅长领域：管理者能力提升、高效沟通、复盘技术、人才盘点与培养、非人
→从0到1：操刀3家大型企业（摩托罗拉、中粮、华谊）人才发展体系与培训体系的建立
→从0到51300：培养了1000名中层管理者、300名高层管理者、50000名行业专业人员
→从0到1000：是今日头条、中国烟草、联想、一汽大众等企业的长期特聘讲师，累计授课1000场，课程好评度高达97%

实战经验：
苏老师秉持“化繁为简，化简为易，化易成趣，化趣成道”的理念，坚信培训应该从企业需求出发，提供场景化的问题解决方案；曾为多家企业搭建企业管理、关键人才、组织架构改革等体系并成功开展，从根本上优化企业管理体系、人才流失、效率低下等问题。
—■任职于华谊兄弟集团期间■—
【01-管理技术】：运用BLM战略模型，推进公司的发展战略的设计与执行，同时整合并优化企业的电视剧业务+实景业务，促使在2019年剧集业务实现扭亏为赢，业务盘子达10亿。
【02-人才培养】：通过组织问卷调查和访谈的方式，在公司建立定向反馈渠道，并以此为基点，制定职业经理人培训体系，运用“测评+模型”技术，全方面提升人员专业水平，为企业输送了100+位职业经理人，助力企业成为行业内人才培养专业的标杆。
【03-组织人才发展】：通过人才盘点定期回顾组织内人才状况，梳理、识别公司关键职位，形成关键职位池，通过人才盘点、测评做出关建岗位的任用建议（6年测评人员样本量约2000人次），促使企业人才留存率达97%，超出行业基准线22%。

—■任职于中粮集团期间■—
【01-人才培养】：建立公司Y型人才（专业+管理）发展体系，以人才培养721法则为核心，同时遵循人力资源部的人才评估与发展机制，开展封闭式培训（培训维度：管理自我、管理团队、管理业务、管理策略）为公司输出管理人才900名。（其中晋升为大区总经理76名，晋升为总监129名，晋升为高级经理895名）
【02-建立企业大学】：主导设立管理学院的组织架构、运营流程，并根据企业发展战略及人员要求,搭建领导力、销售力、生产力、运营力、职业力五大培训体系，促使企业当年人均培训课时达到59小时，企业人才培养打造一条可持续发展的路线。

—■任职于摩托罗拉期间■—
【01-培训体系搭建】：开展系统化员工或客户需求调研与分析，根据需求搭建企业内部培训体系+企业带客户培训体系，制作学员手册、讲师手册、试题、案例集等课程材料；累计企业轮训300场，辅导全国管理者200人，企业大客户（中国移动、中国联通、中国电信）轮训200+场，3年培训走过的城市近100个，连续三年获得公司优秀讲师荣誉。
【02-管理者辅导】：利用组织诊断工具及BEI访谈方法，定期调研组织效能、领导力360情况，做组织诊断报告，并且公司负责人进行深度研讨，辅导做出行动计划，推进实施。辅导的管理者操盘生意额达32亿/年，2007-2009年中国区销售额持续增长10%以上，管理者晋升率达到70%，建立了通讯行业首个辅导标准和评价手册，成为行业翘楚。

—■任职于联想集团期间■—
【01-人力资源管理】：参与公司发展战略、经营策略的讨论，根据公司整体发展战略，制定公司人力资源战略规划和各项具体人力资源工作计划，同时制定市场、销售、支持三个序列岗位胜任力与培训实施计划，组织核心2000家店面20000人培训，全面提升企业员工的专业核心能力，助力当年企业营业额达生意额为2.4亿元人民币。
【02-复盘管理】：参与企业【零售PC销售奖励项目】，通过复盘引导技术（回顾目标→评估结果→分析原因→总结经验），增加系统识别和数据核验等改进项，促使项目组全年节约费用2亿元，被集团授权优秀项目。 

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