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教练技术与激励引导管理提升培训

教练技术与激励引导管理提升培训

课程编号：39724

课程价格：￥19000/天

课程时长：2 天

课程人气：286

行业类别：行业通用     

专业类别：管理技能 

授课讲师：鞠佳

  • 课程说明
  • 讲师介绍
  • 选择同类课
【培训对象】
部门主管、中基层干部、融职导师、骨干员工

【培训收益】


背景导入：运营商基层组织所面临的新形势和基层青年员工的沟通方式转变
开场小游戏：绩效目标-引导方式-人性激励-效果呈现
1.传统的管理方式 VS 新型的教练角色扮演
2.如何用年轻人愿意接受的方式进行组织管理？
3.教练角色的扮演，需要培养哪些沟通实践能力？
4.摸准人性的教练式引导技术，令组织管理事半功倍。

一、教练定位：通过特定激励层次模型了解被教练者的各需求阶段
案例故事：从运营商基层员工小丽与王经理的日常沟通代沟看教练本质
1. 理念的植入：一个简单而深刻的激励沟通认知模型
2. 从马斯洛层次低需求到高层次需求的渐进式延申
3. 教练者视角：五个层次挖掘员工的内心需求激励
（1）激励层次1：员工的新鲜感——基本需求
（2）激励层次2：员工的适应感——安全需求
（3）激励层次3：员工的归宿感——社交需求
（4）激励层次4：员工的价值感——意义需求
（5）激励层次5：员工的突破感——实现需求
4. 作为教练者，关注员工不同层次需求的具体动作5个‘发’
动作1，发号施令：提供现实可操作、精准、实际的指令
动作2，发现特点：为员工的特长兴趣匹配其适应工作场景
动作3，发挥信任：创造融洽和谐的氛围通过组织引导员工
动作4，发掘引导：针对性地培养员工帮助成长实现个人增值
动作5，发展前途：从职业生涯长远角度为员工考虑成长路径
5.画图演练，通过一张曲线图彰显员工在不同阶段的问题表现
基本需求阶段：麻木的员工 VS 激情的员工
安全需求阶段：平庸的员工 VS 熟练的员工
社交需求阶段：玩乐的员工 VS 和谐的员工
意义需求阶段：老油条员工 VS 自信的员工
6.团队教练激励方式的选择
（1）青年员工更加关注上三层的需求
（2）中年员工更加关注下三层的需求
（3）中间层需求是团队中的“最大公约数”

二、教练指令：通过基本的教练指令达成员工高效精准的执行力
1.教练指令沟通到位的问题拆解
（1）案例：王主管对小夏的日常任务沟通障碍分析
（2）思考：何谓“有效的指令”？
（3）真的是员工执行力差吗？作为上级的无意识沟通错误...
（4）心理分析：中国式的 生活沟通 VS 职场沟通
（5）一个故事：销售产品的说辞不同造成的顾客行为不同
（6）教练指令无处不在，每天的沟通中都需要教练者意识
2.心理学概念：‘知识的诅咒’与任务安排颗粒度
（1）从日常行为中发现各种现象
（2）本质：信息不对称+经验主义的偏差
（3）指令的定位明确：刻度+标识
3.任务精准执行的四大抓手剖析
（1）客观描述 VS 主观描述
（2）数字量化 VS 模糊不清
（3）具体方法 VS 大而化之
（4）时间节点 VS 没有时间
4.个人目标管理与执行的五大要素
（1）Specific-指向要明确
（2）Measurable-数值可衡量
（3）Attainable-场景具有现实性
（4）Relevant-高度相关联
（5）Time-bound-时间刻度
（6）情景演练：以小组为单位进行工作任务的指令安排演绎

三、教练匹配：教练通过对员工的个性掌握发挥其与岗位结合的特质
1.员工的个人特质探索与理解
游戏测试：选择岛屿，你最愿意生活在哪个小岛上？
游戏要点：寻找同类——建立认同——发现差异——观察其他岛屿成员
（1）员工的个性决定了教练者的方式方法
R,现实型——动手能力强
I,研究型——思考周密多
A,艺术型——创作表现好
S,社会型——人际关系溜
（2）个人职业兴趣，霍兰德（holland）六型人格模型植入
R,现实型——动手能力强
I,研究型——思考周密多
A,艺术型——创作表现好
S,社会型——人际关系溜
E,企业型——目标明确感
C,事务型——办事讲规则
（3）霍兰德（holland）六型人格的两两相结合共同点
R型+I型：自我琢磨
I型+A型：抽象内涵
A型+S型：感性变化
S型+E型：向外拓展
E型+C型：具体现实
C型+R型：理性操作
2.MBTI员工职业特质匹配度考量
（1）个人特质的四大维度
我们获取信息的方式：实感(S)，直觉(N)
我们作用世界的方式：外向(E)，内向(I)
我们进行决策的方式：思考(T)，情感(F)
我们适应环境的方式：判断(J)，认知(P)
（2）职业人的十六种类型细分
ISTJ型,ISFJ型,INFJ型,INFP型
ESTJ型,ESFJ型,ENFJ型,ENFP型
ISTP型,ISFP型,INTJ型,INTP型
ESTP型,ESFP型,ENTJ型,ENTP型
3.教练者全局视角：组织特征 + 岗位特性 + 群体性格
（1）教练者不仅要对个人特质了解，更要了解组织岗位特征
（2）组织岗位是一种群体性格，会影响到个人特质
（3）三种典型的岗位导向
以结果为导向的岗位——市场部/销售部/前端部门
以过程为导向的岗位——财务部/行政部/后端部门
以素质为导向的岗位——研发部/党务部/客服部
（4）小组研讨分享：你所在部门/岗位的属性，职责有些什么特征？对员工的风格塑造?下属员工的性格/特点/性别/，有些什么优势或不足？

四、教练组织：教练通过构建积极群体氛围对员工形成正向循环影响
1.建立积极的社会群体关系网络的必要性
群体行为
团体认同
氛围融洽
人际关系
软性环境
案例典故：红军在最艰难时期如何打造基层组织？通过基层团队的组织构建，形成战斗堡垒，将每个成员纳入到社群关系中，凝聚力量。
2.最具性价比的激励方式
从“点面结构”到“网状结构”
不是靠管理者个人激发
而是靠成员相互间激发
当人处在群体网络中，他会随时受到来自四面八方的监督和激励
3.刚性的激励 vs 软性的激励
正式激励奖惩 vs 非正式影响
季度总结 vs 日常点滴
核查统计 vs 随手自发
硬性排名 vs 软性比较
奖惩鲜明 vs 弹性渐进
刚性化/严肃化 vs 轻量化/游戏化
4.建立社交型的软性惩罚激励机制要点
尽可能地游戏化、轻松化、非正式化
不产生实质性的损失，但产生无形的压力
团队氛围搞轻松，搞热闹，制造群众围观
尽量多的创意，好玩，相互启发新点子
尽可能的在事前，征得大家同意并自我承诺
5.教练者如何利用潜移默化的组织行为产生影响
（1）案例表现：口号/宣言/军令状/婚礼/
（2）社群现象：人一旦做出承诺，潜意识里就会调整对应的行为
（3）心理定律：承诺一致效应
斯坦福大学的心理学家弗里德曼（Freedman）和弗雷泽（Fraser）的行为设计试验
对美军战俘的思想改造，渐进式达成自我承诺，从而改变行为
工作案例剖析：江苏电信装维人员如何构建起多角度的监督激励网状效应？（领导/同事/朋友/亲戚/用户……）

五、教练引导：教练通过积极正向的沟通反馈引导员工自发探索
1.使用NLP式的教练沟通技术
（1）故事：美国教练添·高威，从体育界到企业界
（2）关键词：N-neuro（神经），L-linguistic（语言），P-programming（程式）
（3）NLP教练通过独特的语言，运用聆听、观察、强有力的问题等专业教练技巧，帮助当事人清晰目标、激发潜能、发现可能性、充分利用可用资源，以最佳状态去达成目标
（4）NLP法则的若干前提
多使用提问的方式，引发对方自主的思考
引导对方从自己内心发现问题、解决问题
循序渐进的思考，比直接讲道理更有效
同样的答案，与其你说出来，不如让对方说出
人们愿意为自己所说的话负责
2.情景演绎：传统行政指令与教练引导反馈的区别对比
命令式 vs 商谈式
问题式 vs 方法式
否定式 vs 肯定式
单选式 vs 多选式
直接式 vs 间接式
3.高阶教练语言检定模式演练
（1）信息的删减、扭曲、归纳
（2）大脑每天接受海量信息，都会经过加工、过滤
（3）我们听闻的信息，往往是失真的信息，需要进行还原
（4）通过聆听、反问、推演、试探等挖掘背后的信息
4.语言鉴定模式的现场演练，小组研讨，共创演绎
情景1：客户真是太过分了，我不能忍受那样的要求……
情景2：任务太重了，没有人协助我，我觉得很委屈……
情景3：这项计划很棘手，他们还这种态度，我很不满……
情景4：他态度越来越差，而且很不专业，我拒绝……
情景5：同事们总爱背后说事，我与他们处处都合不来……
5.基于正向反馈的向下/横向沟通技巧
（1）批评下属，要客观多讲事实
（2）赞扬对方，要具体指向明确　
（3）建议对方，要缓冲提供选择　
（4）反对员工，要拆分转移重点　
（5）聆听对方，分步骤层层递进
（6）复杂的沟通激励：恩威并施，胡罗卜加大棒
（7）视频案例教学：《康熙王朝》中康熙帝敲打下属的技巧
（8）情境演练：以小组为单位，进行模拟场景的相互反馈沟通
6.沟通金字塔：六大理解层次模型
（1）精神系统层：我与世界的关系如何？
（2）身份认同层：对我/他人的身份定位是？
（3）信念价值层：我的想法价值观是什么？
（4）能力方法层：我有什么能力方法能够做到的？
（5）客观行为层：我具体做了什么？
（6）外界环境层：当下所处的环境是怎样？
（7）情境演练：针对实际工作中的现象进行该模型的沟通演练

六、教练突破：帮助员工用通过科学有效的思路分析找到解决问题之钥
案例故事：从两个员工面对同一问题的不同解决思路中发现目标锁定？
1.帮助员工突破表面问题的思维局限——问题导向 or 目标导向？
2. 催化师：启发式教练员工找到问题的答案，而不是直接参与解决。
3. CCP提问法——3种简单又切实可行的思路策略
（1）上推：寻找本质性、概括性、抽象性问题方向
（2）下切：聚焦具体性、方法性、实例性问题方向
（3）平移：探讨类似性、同一性、殊途同归的方向
4. 思考：问题表象和深层目标往往不是一个方向吗？
案例：客户内心真正想要的是什么？
5. 如何提出一个正确问题？提出正确问题，往往比解决问题本身更重要
6.不同的方向会指引我们去往不同的道路，结果千差万别
7.两个案例故事思考：（1）太空书写问题；（2）办公大楼电梯问题
8.实践研讨演练
（1）理念：问题的上三层 & 下三层
（2）目标：1级目标/2级目标/3级目标
（3）准备材料：小组白纸+马克笔+色彩+结构图呈现
（4）选定主题：实际工作生活种的问题，进行画图分析
9. 助力团队对策响应的三种策略
（1）头脑风暴法：适用于团队中意见尚未明确的时刻
（2）科学打分法：适用于有一定目标锁定方法的权衡时刻
（3）实践亮点法：适用于一线基层实践中的结果导向问题
10.头脑风暴：教练作为催化师，帮助团队决策时的路径
（1）聚合想法，相互激发
（2）各种理念，不做评判
（3）大胆想象，自由畅想
（4）尽可能多，保证数量
11.锁定若干种方法需要权衡时的打分决策技巧
（1）简单性/重复性/效益性/增长性
（2）方法A/B/C/D/E/F/
（3）权重比：不同维度的权重是不一样的
情境演练，小组共创：扮演教练角色，作为催化师，帮助员工基于现实的问题，进行分析、研讨、模板化、头脑风暴，由小组共创，最终创新找出一系列可能的解决方法，并赋值评分决策。 

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