高绩效团队建设与管理工作坊

【培训对象】
中高层管理干部、从事带团队的管理人员或储备干部

【培训收益】
● 培养系统思考习惯，建立完整的管理思维模式，具备全局意识。 ● 建立打造高绩效团队建设的管理框架。 ● 准确定义关键目标与推动关键结果，让执行不偏差。 ● 学会区分与锁定责任，寻找有效的解决方案。 ● 学会跟踪检查和校正纠偏，善用监督和检查的工具和方法，确保目标不走偏。 ● 学会如何做好即时激励，确保每个循环都有动力和能力提升。 ● 掌握管理工具，并能落地运用，有思路，有方法，有工具。

第一讲：推动高绩效团队建设的核心能力
一、现代经营意识下的管理能力
1. 组织的方向：战略——价值传递
2. 组织的基础：执行——结果导向
3. 组织的进阶：领导——凝心聚力
4. 组织的产物：文化——百年基业
二、高绩效团队的特征
1. 效率至上：创新管理
2. 结果导向：紧盯结果才不会迷失方向
3. 各司其职：取长补短，高度协同，合适的人去合适的位置（提高人才密度）
4. 目标一致：目标是团队的灵魂，统一的灵魂才有凝聚力
5. 高度协同：减少内耗、减少浪费资源
6. 快速反应：阿米巴、华为铁三角等对环境敏感

第二讲：绩效与目标系统
一、绩效指标推动还是关键目标推动
1. 什么是绩效指标和关键目标
讨论：绩效指标与关键目标的区别
二、目标设定五要素
要素1：目标要“有时间”（准确的时间节点定义，是管理成熟的标志）
要素2：目标要“有价值”（很多东西看上去很美，但不一定有商业价值）
要素3：目标要“可考核”（考核的前提是有明确的标准，标准往往用数字来表达）
要素4：目标要“可复制”（不可复制的结果等于无法推广和巨大风险）
要素5：目标要“宜传播”（你都记不住,怎么会为之而努力?）
目标定义练习：如何定义一个准确的目标？
三、关键目标设定基本流程
1. 关键目标的类别和标准
2. 常见关键目标的来源
3. 关键目标设定的十字矩阵
4. 关键目标设定的七大步骤
讨论：我们的关键目标是什么？
讨论：如果我们没有完成我们的关键目标会怎样？
讨论：如何让关键目标推动我们的行动？
四、关键目标的四个关键行动
1. 清晰定义
2. 有效链接
3. 易于传播
4. 公众承诺

第三讲：责任与落实系统
一、当责为先——被动追责还是主动当责？
1. 当责与追责的区别
活动：推卸责任的 N 种方法
2. 责任聚焦模型
讨论：自我当责---关于关键目标我还能做些什么？
二、团队当责——如何让他人当责的关键问题
1. 团队责任的稀释定律与跳跃定律
2. 责任除以二等于零
讨论：责任是怎么被稀释的？
讨论：责任是怎么被上移的？
管理工具：猴子管理法
3. 管理好猴子的四条原则
三、关键目标分解
1. 责任必须明确落实到具体人头
2. 目标与责任人一一对应
1）对上级：汇报工作谈结果，请示工作谈方案
2）对平级：上游给下游供“产品”，下游给上游打分
3）对下属：杜绝官僚主义，不做甩手掌柜
四、承担责任的四个关键行动
1. 尊重事实
持续询问：我还能做些什么？
2. 从失败中学习经验
3. 不迁怒，听取不好听的建议

第四讲：追踪与检查系统
一、检查到位，结果都对
1. 关于检查中的人性
2. 好结果是检查出来的
3. 检查中的两讲三做（讲结果，讲后果，做标准，做检查，做奖惩）
4. 监督检查的具体操作步骤和注意事项
二、建立计划体系与检查标准
1. 检查中的计划体系的建立
1）日计划
2）周计划
3）月计划
4）年度计划
2. 计划体系中的常见问题（不可考核，没承诺，没重点，没分解）
3. 检查体系中的承诺管理（YCYA管理）
1）Y：Yes,执行人（员工）——一个对结果负责、信守承诺的人
要点：接到任务指令后，明确做出承诺
2）C：Check，第三方（检查人）——一个“我不相信、关注节点”的人
要点：随时沟通，实时监督，过程监督
3）Y：Yes，执行人（员工）——一个“使命必达、永不放弃”的人
要点：任务完成后，要明确向指令发出人汇报结果完成情况
4）A：Award，主管（管理者）——一个“富有情商、助人成功”的人
要点：奖惩，根据检查结果，即时奖惩，“奖惩不过夜”
三、第三方检查人制度的建立
讨论：为什么需要第三方？
1. 质询会的操作规范与流程
2. 如何做一个有效的质询会
四、追踪与检查的四个关键行动
1. 承担必要的风险
2. 检查方案协商取得
3. 对事不对人
4. 为了进步：检查是为了提供资源和支持

第五讲：激励与复盘系统
一、为什么要激励（如何让人愿意干）
1. 是什么在影响人们的意愿（激励的条件和有效性）
2. 态度决定一切，有效激励的前提是知道员工要什么
3. 价值观的包容性是激励的前提条件
4. 用钱解决不了的问题才是真正的问题
二、什么是激励？什么是即时激励？
1. 激励在团队中的作用和产生原理
2. 马斯洛层次理论在激励中的运用
3. 激励的要素。安全感、归属感与成就感
三、激励的方式与方法
1. 激励的基本原则
原则1：黑白分明
原则2：奖惩及时
原则3：正反对称
2. 真诚的批评
3. 赞美的十三把飞刀
管理工具：激励手册
四、高效激励的四个关键行动
1. 建立个人激励卡
2. 开个成功的早会
3. 让成功的人讲故事
4. 做个有意思的激励仪式
五、有效复盘
1. 为什么在激励结束以后开始复盘？
2. 什么是复盘，为什么复盘？
3. 如何复盘的基本原则
讨论：如何制定我们自己的复盘步骤和流程
4. 复盘的误区和复盘的要求 

《当责领导力®》认证讲师简介
胡建华老师
国际版权课程《当责领导力®》中国首批认证讲师
组织与团队建设教练
15年团队运营与管理经验
10多家大中型企业咨询顾问
华为、中国电信、美的集团、富士智能、JAC、建设银行、
招商银行等知名企业特聘讲师

管理经验丰富，历任中高管
历任企业中高层，职位涵盖企业副总裁、分公司总经理、项目总监、专修学校校长等，在15年的团队运营与管理过程中不断总结与实践，积累了宝贵的实战经验。

培训经验丰富，过往授课经历中返聘率高达80%
培训足迹已遍及全国大部分省市自治区，咨询及培训过的企业超过1200家，培训学员超过20万人次，学员综合满意度超高，多次受建设银行、南方电网、中国烟草、中国电信、太平洋保险、江淮汽车等企业连续返聘课程，机构与企业重复聘用率在80%以上！

专注领导力相关课程，实战化、体系化
在领导力、团队建设、企业文化、机制设计、执行力、协作沟通等团队核心管理部分，有着深入研究，整理出一套企业团队管理培训课程体系。

授课特点：
通俗化：实践型讲师，不讲大道理，将复杂的理论用幽默化方式、生活化案例剖析。
落地化：看问题一针见血，视角独特，直指本质；教授课程，更提供直接可用的方法。
体系化：长期管理团队，有多次从基层到高层的实践经验，对整个企业内部的运营和管理、各层次员工心态有清晰的认知，可立足高度，覆盖各层，形成完整体系。

主讲课程：
《当责®践行-达成关键目标的最佳行动 Accountability Builder》2天
《当责®领导-达成关键期望的领导技术 Leadership Builder》2天

授课特色：
通俗化：实践型讲师，不讲大道理，将复杂的理论，用幽默方式、生活化案例，引导学员进行深层剖析。
落地化：看问题一针见血，视角独特，直指本质，教授课程，更提供直接能用的方法。
体系化：拥有丰富的实践经验，覆盖基层到高层，因而对整个企业内部的运营和管理、各层次员工心态有清晰的认知，培训内容覆盖各层，形成完整体系。

部分服务过的客户：
金融业：青岛农商行、中国银行广州分行、建设银行福建分行、重庆农村商业银行、中国农业银行青海省分行、光大银行、中国邮政、绍兴人保、大地保险、太平洋保险、太平人寿……
通讯、电力、烟草：中国电信、广东电信（15期）、南方电网、济南热力公司、厦门卷烟厂、贵阳中烟（4期）、广州能源集团、上海移动、四川通服集团……
工业制造：富士智能机电、广州市骏佳金属制品、辽宁造船厂、珠海瓦特电力设备、奥克斯集团、徐工集团、山西立恒钢铁集团、昆明钢铁、江东控股、美的集团、中科锦瑞……
汽车行业：贵州特种车、合力叉车、浙江昊驰汽车部件有限公司、上汽大通无锡分公司……
房地产、建筑：重钢集团中兴房地、广西泽坤房地产开发、北京市第三建筑工程公司、中建六局土木工程集团、广东华建集团有限公司、中建南方、佳兆业集团、葛洲坝集团……
食品、连锁业、药业：上海柒麟餐饮集团、江西京九集团、太古饮料、杭州豪尚豪餐饮连锁集团、江苏康生药业、广州康朝药业、……
能源：中海油共享中心、大冶有色金属、阳光电源、中电国际新能源控股有限公司……
大型公共服务：港铁集团、广州地铁、湖北中交咸通高速公路有限公司、苏州市城市照明管理处、江苏公路集团有限公司……
科技公司：湖南长城医疗科技、酷开网络科技、日星科技……
教育行业：博天集团、平顶山宝丰县红星学校、山东科技学院、广州市明师教育、珠海学友教育……
其它客户：新华三集团、山西卓锋钛业、东莞逸鹏家居、广东和顺物业、浙江道明光学、宁波十杰装饰、深圳理诚长沙公司、百创股份、佛山市三溢同利置业、深圳龙岗书城等……

部分客户评价：

当责解决了困扰我很久的问题，让我走出以前管理的盲区，对今年的目标有了信心和方法。没上课之前，我想国际版权课只是一个噱头，但是上课后大家没有任何一个人请假，中途没有人离开，大家难得这么投入地学习和讨论，不愧是沉淀了30年的课程，大道至简又实用。
——某保险集团岑经理
胡老师幽默风趣，让学习变得轻松有趣，而且他总是能够用简单的话，把难懂的问题说懂、说透，而且干货很多，听得懂，记得住，用得上。
——某制造业企业黄总

广东某教育集团
《当责®践行》

青岛某银行
《当责®践行》

深圳某教育集团
《当责®践行》

大连某IT集团
《当责®领导》

杭州某网络科技企业
《当责®领导》

北京IT集团
《当责®领导》 

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