华为人力资源管理体系解读

【培训对象】
企业中高层管理者、人力资源管理者

【培训收益】
● 了解华为人力资源体系演变过程及演变的驱动因素； ● 掌握华为以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗和自我批判的核心价值观理念及炼成方法； ● 掌握华为在企业文化、组织管理、干部和人才管理及激励体系设计等方面的实践方法、核心步骤和主要工具。

第一讲：华为人力资源管理体系概述
一、华为公司跨越式发展历程
从一无所有到三分天下，从跟随者到行业领先者
二、华为人力资源体系演变历程——在坚持中优化，在继承中发展
1. 野蛮生长期——人事服务
2. 理性成长期——规范化和智能化
3. 全球发展期——业务伙伴
4. 组织变革期——战略人力资源
研讨：人力资源管理发展各阶段驱动因素？
三、华为人力资源管理体系精髓
1. “道”的精髓——熵减模型
1）导向开放与熵减，持续激发个体创造活力
2）建设远离平衡的开放系统
2. “术”的精髓——围绕价值链循环系统的人力资源资源管理系统
1）人力资源管理的价值贡献——让组织始终充满活力
2）人力资源管理的主要途径——优化价值创造管理循环
3）人力资源管理的要素管理
a 激发好“两种驱动力”：精神+物质
b 管理好“三类对象”：干部+人才+组织

第二讲：华为人力资源管理的“道”
一、以客户为中心
1. 华为“以客户为中心”背后的逻辑（案例）
1）以客户为中心的流程
2）以客户为中心的组织体系
3）以客户为中心的企业文化
4）以客户为中心的战略
2. 以客户为中心的内涵
1）以客户需求为导向
2）快速响应客户需求
3）高质量交付产品与服务
4）不把污水流入下一个环节
5）低成本运作
3. 华为如何做到“以客户为中心”
1）用企业文化来浸润
2）用组织流程来塑造
3）用绩效管理来融合
案例分享：研发、销售、制造
二、以奋斗者为本
1. 如何识别奋斗者
2. 奋斗者的价值管理
3. 华为是如何做的
1）用好人
2）分好钱
研讨：价值分配中我的顾虑？
三、长期艰苦奋斗
1. 艰苦奋斗的内涵——长期性、内外兼备性
2. 新生代如何理解艰苦奋斗
1）新生代员工特点
2）“艰苦奋斗”对新生代员工意味着什么
3）新生代员工管理策略
研讨：如何在团队中落实“艰苦奋斗”的导向？
四、坚持自我批判
视频：任正非视频
1. 华为坚持自我批判的价值
1）提升组织活力
2）构建铁军
3）干部与员工成长
2. 自我批判的对象
1）思想
2）组织
3）行为
3. 自我批判的运作体系
实战：一次批评与自我批评会议

第三讲：华为人力资源管理的“术”
一、战略型绩效管理体系
1. 华为战略型绩效管理体系概述
2. 组织层面绩效管理
3. 员工绩效管理四部曲
4. 绩效结果的应用
二、多元化激励体系
1. 华为多元化激励体系框架
2. 华为激励导向
3. 华为薪酬管理——以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪
4. 华为非物质激励体系
三、干部队伍建设
1. 干部选拔标准
1）践行核心价值观是衡量干部的基础
2）品德与作风是干部的资格底线
3）绩效是必要条件和分水岭
4）干部四力是持续取得绩效的关键成功要素
5）成功经验是对能力的考验
2. 干部管理机制
1）干部选拔
2）干部任用
3）干部评价
4）干部激励
5）干部发展
6）干部监督
四、人才队伍建设
1. 关键人才的“选用育留”地图
2. 人才队伍建设关键抓手1——任职资格体系
3. 人才队伍建设关键抓手2——人才盘点与梯队建设
4. 人才队伍建设关键抓手3——价值管理体系 

15年世界500强企业人力资源管理高管
12年华为管理工作经验
猎聘网求职顾问/（高级）企业培训师认证
City&Guide认证高级职业培训师
心理咨询师/DISC认证讲师与咨询顾问
曾任：上汽联创汽车电子有限公司（大型国企）|人力资源经理
曾任：华为技术有限公司（世界500强）|人力资源专家/HRBP/项目经理
曾主导部门（共1100+人）人才盘点、梯队建设和绩效管理，评选华为公司“金牌员工”
为华为、上汽联世界500强企业面试2000+人，成功招聘500+人，员工留存率高达100%
擅长领域：HRBP、非人、绩效管理、招聘面试

老师15年专注于人力资源管理领域，在华为、上汽联等世界500强企业积累了丰富的实战经验，能根据企业业务发展需求实施公司战略落地、组织结构调整、人才引进、制度梳理及优化。曾为华为、上汽联、朱光亚战略研究院等多家企业成功搭建人力资源管理体系，具有较高的专业性、实践性、战略性和系统性，是企业战略合作的优秀伙伴。

实战经验：
★ 在上汽联创汽车电子有限公司从事人力资源经理一职，任职3年。
→在公司转型过程中重构人力资源管理体系，完成了公司组织结构调整，纵向扁平化，横向新增多个创新业务单元，合并或重组部分功能单元，促成西安分公司成立，保证了创新产品的快速孵化，带领人力资源团队获得公司“优秀团队”称号。
→结合公司转型要求，人才结构需要快速更新，制定有效的招聘流程和奖惩机制，三年内获得高端人才超20人，骨干超40人，新员工超100人，研发人员总数从120跃增至230，并针对关键人才进行贴身赋能，成功打造精兵团队。
→主导领导力训练营和高潜员工训练营启航计划，连续三年的专项训练，有180名员工参与，实现企业业务战略转型中领导力及人才梯队满足业务需求，多方面提升管理者领导意识和领导能力，获得总经理高度认可。

★ 在华为技术有限公司先后从事研发工程师、项目经理、HRBP职位，任职12年。
→从一线研发工程师逐步走向人力资源管理岗位，评选华为公司金牌员工，负责部门（共1100+人）人才盘点和梯队建设，深入分析5G业务需求，梳理关键岗位50+，确保人才梯队质量满足快速发展的业务需要，成功组织多场部门战略解码，并交付多个人力资源管理优秀解决方案，各项满意度调查均名列前茅。
→负责部门鸿雁计划、专家管理等重点专项工作，2年内对200+名专家进行专项培养，解决了部门跨领域专家培养及专家人才梯队薄弱的痛点问题，跨领域专家数量从1%提升到5%，专家人才库数量提升了30%。

部分授课案例：
★ 曾为华为技术有限公司讲授《追本溯源——绩效管理可以很简单》、《新员工职场转身》、《卓越HRBP的角色认知与炼成》等课程，累计约40期，培训学员近千人。期间为部门提供集成的人力资源解决方案，组织部门招聘，面试500+人，为部门引进各梯级人才。
★ 曾为上汽集团联创汽车电子有限公司讲授《识人有术——七招练就金牌面试官》、《华为人力资源管理体系解读》、《非人资经理的人力资源管理》等课程，重点新增了干部考核、绩效管理、培训、招聘相关管理制度，人才引进面试1500+人，为企业完成转型打下夯实的基础。
★ 曾为新疆塔城联通分公司讲授《华为工作法》课程，结合华为实际案例，针对华为目标管理、执行力、任务管理、意识与态度、自我提升、沟通管理等具体工作方法培训，学习务实、高效的行为准则，提高了员工作效率。
★ 曾为朱光亚战略研究院讲授《识人有术——七招练就金牌面试官》、《追本溯源——绩效管理可以很简单》等课程，之前也为其从无到有搭建人力资源管理体系，包括职级体系、绩效管理、薪酬与福利、招聘、培训等模块，为公司新业务开拓、子公司运营建立人力资源平台。

主讲课程：
《卓越HRBP的角色认知与炼成》
《向华为学习人力资源管理》
《追本溯源——绩效管理可以很简单》
《华为战略型绩效管理体系解读》
《非人资经理的人力资源管理》
《如何设计激励型薪酬体系》
《识人有术——七招练就金牌面试官》
《基于战略，人才驱动——公司人才盘点与梯队建设》

部分学员评价：
晓莉老师两天的培训非常实用，通过一个个活生生的华为案例，让我们真实的、深入的了解了华为是怎么工作的，也深刻理解了华为人行为背后的价值观和导向机制，给了我们的的工作带来的很大的启发和帮助。
——新疆塔城联通分公司总经理
通过胡老师的培训，我们看到了管理上的差距，主要还是管理意识的不足和管理方法的不足导致，学习完绩效管理，我们发现，绩效管理其实也可以很简单，把管理流程规范化、细节化能事半功倍。
——华为研发部主管
老师讲得太好了，通过这门课程让我认识到面试有这么多掌握人才甄选识别方法和沟通技巧，原来都是基于本能的面试，聊到那儿算哪儿，上完课后，建立了以终为始的面试思路，让我受益匪浅！
——上汽联创某开发部总监
听完面试官课程，深感企业发展中面试官的压力和责任，尤其是在面试方法方面，过去一直苦于如何设计面试问题能甄选候选人，通过老师讲授和课上实践，STAR方法就是我一直想要的。
——上汽联创某面试官
成为HRBP近一年的时间中，一直非常迷茫——非常忙碌但不被主管认可，HRBP角色认知的课程就像一场及时雨，让我清晰认知了HRBP该做什么，如何与主管建立信任关系，如何切入业务……只要去实践老师讲的这些方法和工具，我深信自己能创造更大的价值！
——华为某部门HRBP
虽然一直都知道人力资源管理是部门经理的重要工作，但是总是因为业务压力大，而在团队人力资源管理方面投入很少；听完老师讲的人才的“选用育留”，不仅从内心更加深刻理解了部门经理在人员管理工作上的价值和意义，更加掌握了将人员管理与业务管理相结合的方法，对人力资源工作的看法从原来的“负担”转变成了“动力”。
——上汽联创某部门总监