新官上任90天

上篇：管理科学，领导艺术
第一讲：课程导入，提纲挈领
故事分享：两兄弟创业——从用人之力到用人之心、用人之愿
小组讨论：我心目中的“好老板”
1、管理和领导力的要义
2、“王道”式管理在现代企业管理中的必要性
3、现代管理者的基本职责
第二讲：人员管理，以人为本
一、“知他”的方法
1、三维认知系统
2、思维性格特质
3、测试工具介绍
案例分享：Intel 内部团队建设
二、“懂他”的技巧
1、“懂他”的五大层次
小组讨论：
1、他喜欢的什么样的工作?
2、他喜欢什么样的经理?
案例分享:
1、在美国培训的所见所闻
2、与马来西亚员工的心灵沟通
三、“助他”的四级推进
1、助他使其“会做”
问题与讨论：助他使其“会做”,你所在企业还有哪些高招?
2、助他使其“能做”
问题与讨论：助他使其“能做”,你所在企业还有哪些高招?
3、助他使其“敢做”
故事分享：一个画家故事
表扬的技巧
问题与讨论：助他使其“敢做”,你所在企业还有哪些高招?
4、助他使其“要做”
案例分享：Intel计划部门的实践
问题与讨论：
1、助他使其“要做”,你所在企业还有哪些高招?
2、哪一个阶段的帮助，效果最佳?
3、哪一个阶段的帮助，难度最大?
4、“如何助他?”个人练习
四、“用他”的三个境界
1、用其所长，避其所短
数据分析
案例分享
2、用其所长，补你所短
成就smArt-v ©
案例分享
5、“励他”的“钻石法则”
1、奖、夸、封、罚
小组讨论：奖惩的形式有哪些？
第三讲：团队管理，以和为贵
一、高效团队的特征
1.视频
2.小组讨论
二、团队发展的四个阶段(Tuckman Model)：
1、形成阶段
2、磨合阶段
3、规范阶段
4、成熟阶段
案例分享：Intel大连计划部的团队建设与发展
三、高效团队合作的三大构件
(一)合作基础使其“想合作”
1、志同道合
问题与讨论：“情感”在团队中的作用?
2、优势互补
案例分享：一只高效跨国团队的经典案例
（二）合作技能使其“会合作”
1、会做人
十指的争吵
“会做人”口诀
2、脑清爽
清爽自己的角色
清爽他人的角色
清爽他人对自己的期待
3、“脑清爽”口诀
脑清爽小练习
4、高效的团队沟通技能
高效沟通的“三通”原则
以情为先，以理为重
高效沟通的“三层境界”
5、正能量
积极乐观
视频分享：吸引力定律
正念
正语，拥抱正能量
正情绪与负情绪
视频分享：水知道答案
（三）组织保障使其有条件“能合作”
1、科学的分工
精益分工法
案例分享：HR招聘流程
2、通畅的沟通平台
畅通的沟通平台
高效的团队会议
案例分享：Intel的沟通平台
3、温暖的合作氛围
浓缩团体价值观的团队品牌
团队建设活动
集体庆祝
公开表彰
为每个人提供“能力发展”的机会
小组讨论

下篇：新官上任，十步跨越
第四讲：新官上任，面临挑战
一、新任经理面临的挑战
二、新任经理最初90天主要任务
1、生存
2、发展
第五讲：新官融入期
一、新官上任第一步：角色内化，自我晋升
1、构建经理心智模式
2、深入了解自己测试：自己的优势和盲点
3、接纳和和被接纳
案例分享：走马上任第一天
4、第一步跨越加速器
二、新官上任第二步：加速学习，知人晓事
1、制定系统的学习计划
2．学习地图：“阳光普照三星拱月”组织体系图
3、工具介绍：组织文化评估表
4、知人重于晓事
5、新官上任学习6法
案例分享：如何快速了解团队成员和团队整体状况
6、第二步跨越加速器
三、新官上任第三步：上级支持，密切沟通
1、“一手遮天”的密切沟通之法
2、八面玲珑的MM(Manage Manager)之术
3、第三步跨越加速器
第七讲：新官突破期
一、新官上任第四步：因应情境，选对战略
1、聚焦商务情境4种
2、问题与讨论：“你所带领的团队或部门，在哪一个商务情境?
3、战略选择：学 vs、做
4、战略选择：攻 vs、守
5、选对战略，你懂的!
6、第四步跨越加速器
二、新官上任第五步：出手必胜，初战告捷
1、获得关键人物的支持
2、树立个人形象，建立领导威信
3、小组讨论分享，老师点评
4、远离陷阱
5、小组讨论分享，老师点评
6、第五步跨越加速器
三、新官上任第六步：组织体系，高效顺通
1、顺通的组织
2、第六步跨越加速器
四、新官上任第七步：知人善任，铸造团队
1、造就高绩效员工
2．问题与讨论：“先解决态度问题，还是先解决能力问题?”
3、学会授权
4、铸造团队
5、科学决策
6、第七步跨越加速器

第八讲：新官稳定期
一、新官上任第八步：深谋远虑，营造外援
1、巧用“影响力分布图”
2、案例分享：Intel公司计划部经理的故事
3、团队讨论分享，老师点评
4、第八步跨越加速器

二、新官上任第九步：忙而不盲，稳中求进
1、“忙而不盲”自测
2、四代时间管理
3、第九步跨越加速器
三、新官上任第十步：突破小我，成就大我
1、促进部门内部和部门之间的信息网络的畅通
2、案例分享: Intel公司计划部经理的故事之三
3、强调部门之间的合作
4、通过上下共识，促使上下同欲
5、安排好“接班人”计划(Succession Planning)
6、沉淀、固化“部门品牌”
7、第十步跨越加速器
第九讲：十步跨越，计划指南
一、内部晋升计划指南
1、工具分享
2、空降兵计划指南

总结：真案实例，现场作答 

20年企业管理经验，包括16年在英特尔（Intel）
9年全职培训经验，16年Intel大学兼职培训经验
8年优秀Intel经理人
麦肯锡兼职高级顾问
中英文双语授课
现兼职任 ：杭州良淋电子股份有限公司 干部管理学院 院长
Edwards，Intel，Lam Research，均胜集团、华谊集团等企业长期合作讲师

课程特色：
1.实用、易懂的管理体系，且中西合璧：
创造性地以“管理底层逻辑”推演出基本管理理念、管理系统及管理工具，让管理理念、管理系统、管理工具及行为、案例，浑然一体。
a)基本管理理念及管理逻辑，来自于中国国学智慧。
b)管理工具、主要案例来自于世界500强管理实践。
2.量身定制：
a)深度课前调研，把企业客户的真实管理问题、企业文化及其解决方案，嵌入到课程设计中
b)鼓励学员带着自己真实的管理问题来学习，并在课程中予以解决；课程结束时，确保每个真实管理问题都能给予解答或探讨
3.落地生根：
a)为学员提供落地性强的“管理行动手册”(已在国家版权保护中心登记)

b)课程中和课程后，辅导学员制定进一步的行动计划
c)因应企业要求，为学员提供课后的咨询、教练等辅导服务

4.以学员为中心：
a)小组的问题分析与讨论、学员之间的辩论、学员练习和讲师到位的点评，贯穿整个课程。
b)讲师带着开放、包容的心态，鼓励学员不断挑战讲师的观点。
c)教练技术被融入到授课形式中，讲师不断抛出的问题，把课程演绎成生动、热烈的知识大餐和思辨盛会。

主要经历：
1990年毕业于南京航空航天大学自动控制系，获学士学位；同年被保送到上海航天局研究生部，于1993年获卫星导航专业硕士学位。
1996年，加入Intel（中国），在生产计划、ERP系统开发、ERP系统优化等部门从事管理工作，2012年离职。
2012年，系统地开发出 《道术合一领导力：以“贡献者为本”的人才管理》、《道术合一领导力：以“执行力为本”的团队管理》、《双轮驱动领导者: 中层管理行动指南》等课程，把“传播中西合璧的管理理念和方法，弘扬中国传统文化和经典智慧”,作为后半生的人生追求。
2015年，McKinsey(麦肯锡)兼职高级顾问。
2019年5月-至今，良淋电子股份有限公司 干部管理学院院长
详细简历请见领英网：https://www.linkedin.com/in/vincent-zhang-张世乐-7b407a28/

主要课程：
1)《向Intel 学创新》 1天
2)《向Intel 学OKR：OKR实施“六步成章“工作坊》 2天
3)《向Intel学 问题分析与解决》 1天
4)《双轮驱动领导力：管理任务轮与领导任务轮》（附《管理行动手册》） 3天
5)《道术合一领导力：以“贡献者为本”的人才管理》 2天
6)《道术合一领导力：以“执行力为本”的团队管理》 2天
7)《攻心为上领导力：心技一体，以心为本》 2天
8)《现代管理者的角色认知与自我管理》 2天
9)《从优秀专长到现代管理者》 2天
10)《走马上任最初90天的工作计划》 3天
11)《高效沟通，执行为王》 2天
12)《跨部门沟通与合作》　 2天
13)《高“质量”的时间管理（现代管理者的高效时间管理）》 1天
14)《职业生涯规划与发展 》,　 2天
15)《卓越决策力提升》， 1天
16)《思以逻辑 学以致用：现代职场人如何应用国学》 1天

管理工作经验详细介绍：
张老师拥有近20年外企、民企管理经验，其中16年在Intel（中国）的管理经验，并连续8年被评为Intel 优秀经理人。他精通现代管理理念和方法，包括：团队建设与管理、人才培养与激励、目标与绩效管理、项目管理、精益生产、创新与变革管理、供应链管理、教练辅导、软件开发等。张老师热爱中国传统文化，自成一套中西合璧的管理体系，并在工作期间撰写“Management Handbook”(管理手册)，被Intel的管理层所采纳，并在Intel内部作大力推广。
2012年4月，为了能更大程度的传播中西合璧的企业管理理念和方法，便从Intel离职成为自由讲师、管理顾问和教练，充分发挥前18年的管理经验、知识沉淀和感悟，帮助中国企业解决企业管理中的实际问题，推动中国企业的管理水平与企业规模的同步发展!
2015年被麦肯锡聘为高级顾问，其开发的管理模型被其指定为“中基层管理标准模型”。

在Intel供职期间职业成果：
★撰写“Applying Ancient Chinese Philosophy to build a high performance team”(应用古老的中国智慧，建设高绩效的团队)，获Intel 创新奖；
★ 为Intel大学了开发“How to maximize your strengths”(《如何最大化使用你的优势》)课程；
★发明“供应链系统升级胎儿理论”，并以此设计、开发了一套全方位供应链系统解决方法(edge-to-edge solution),大幅缩短了计划系统响应周期(从一个月到两周)，并把Flash Memory(快闪存储器)的库存量压缩到了原来的一半，获Intel TMG Awards (Intel制造技术最高奖)；
★撰写“Management handbook”(管理手册)，被全球供应链能力开发部门的经理指定为“Management role model”(管理典范)，并被推广到整个管理团队；
★完成大连工厂的生产计划的执行，做为“Lean Champion”(精益先锋)，宣传并推动“精益生产意识”，实施精益结构，使大连工厂年产值突破50亿美元，为提高Intel大连的生产管理水平做出了重要贡献。
★ 面试人次超过1000人，培养直接下属基层员工和中基层管理人数超过300人；

实战经验：
1994年-1996年：上海大霸电子有限公司 生管科科长
组建生产管理部门，包括人员招聘、培训，制度、流程的制定、实施等；领导生产管理部门，制定生产计划，协调全厂的生产计划的实施
1996年-2001年： Intel(上海) 供应链管理分析师、芯片仓库主管
同全球封装测试工厂的供应链管理部门一起分析市场需求，制定生产计划，协调全球的生产计划的实施；搜集、分析Intel 供应链管理系统中的问题和提高改进的机会，提出改进方案，同IT开发人员共同设计系统框架；测试、安装、实施新的供应链管理工具和系统。同时作为仓储主管，招聘、培训、管理员工，管理上海芯片仓库(ADI)
2002年-2008年：Intel(上海)、Intel(亚太)，Supply Chain Management System Capability Development(供应链管理能力开发) 上海部门经理/亚太部门经理；2005年6月-12月期间，做为 Product Line 经理，在美国工作。
负责上海、成都、马来西亚、菲律宾团队的创立、发展和管理，包括全球供应链管理系统（Supply Chain Management System）维护和支持、员工辅导与能力发展、变革与创新、和跨部门利益相关者的沟通协调管理等。主导新型供应链管理系统（的设计、开发、测试、宣传和推进；领导亚太团队为全球的封装测试工厂提供全天候(24X7)的系统维护和支持。推动精益理念(Lean Concept)，降低成本，提高生产率；和复旦管理学院等院校合作，研究最先进的供应链管理的算法。
2009年-2010年：Intel(亚太)Solver Solution(优化引擎解决方案) 亚太部门经理
领导亚太团队(上海、成都、马来西亚和菲律宾)：
在全球范围内优化物料和产能的利用率。将中国传统文化和智慧应用在实际管理工作中，通过这一年的沟通、教练、激励和团队建设等手段，大幅提高了整体团队的凝聚力和业绩，离职率从原来的20%降低到了3%。
2011年– 2012年：Intel 中国生产计划部总监
创建生产计划部门，负责员工招聘、发展、团队建设、计划系统和流程的制定、安装和实施，工厂内及全球(9个兄弟工厂)的跨部门沟通网络、跨部门业务流程的建立。制定、执行生产计划，带领Intel(大连)计划部门，通过平衡全球的市场需求和全球9个工厂的产能，以制定大连工厂的生产计划；协调Intel全球范围的工厂，充分利用大连工厂的产能，完成大连工厂的生产计划的执行，年产值突破50亿美元；做为“Lean Champion”(精益先锋)，宣传并推动“精益生产意识”，实施精益结构，支持大连工厂的工厂创建和启动，为成都工厂提供精益方面指导。
2019年5月~现在， 兼任良淋电子股份有限公司 干部管理学院 院长
负责良淋的人才培养、干部选拔、企业文化的沉淀和落地、管理制定的改进等工作