对准商业价值的流程与组织变革

【培训对象】
企业CEO、总监、经理、分公司总经理、团队负责人、骨干等。

【培训收益】
1.通过变革，锻造了聚焦客户的干部队伍 2.通过变革，实现了为客户创造价值的流程的端到端 3.通过变革，实现了一线呼唤炮火的组织 4.通过变革，确立了产品发展的路标是客户需求导向

一、拥抱变革，通过变革使华为脱胎换骨
4.为什么要变革？-变革的动因，如何理解变革，变革的逻辑与依赖关系
5.华为变革的指导理念和原则
6.领导变革的方法和途径
7.以客户为中心的价值创造体系
8.华为真实执行变革的办法
1)华为案例：变革指导委员会运作机制
2)华为案例：华为变革3大阶段、变革规划图、主要举措
二、华为为什么可以通过变革厚积薄发
1.通过变革形成了研发的厚积
2.管理变革是企业成为行业领导者的唯一路径
3.解决好“变革、发展、稳定”三角恋
4.源动力：通过变革，统一了全体华为人以客户为中心的思想
5.变革最难的是思想统一
6.华为变革三部曲：先僵化，后优化，再固化
三、美军向“班长的战争”转型对企业的启发
1.美军向“班长的战争”转型的主要原因
2.美军的分工和协作
3.美军成功示范了“班长的战争”运作模式
4.中国军改总体方案：以军区为中心变革为以战区中心
5.军队的启示
6.流程化组织建设原则
7.沿着业务流构建匹配的流程化组织
8.政策与规划、流程、数据、IT、内控之间的关系
四、对准端到端交付效率的流程再造
1.为什么洋快餐能成为巨无霸？
2.客户的需求其实很简单
3.华为围绕给客户创造价值，建立了端到端流程
4.流程就是业务（财经流程举例）
5.目标导向建设流程，结果导向优化流程
6.主业务流集成变革：践行日落法
7.流程需要体系化管理
8.华为客户问题升级流程优化案例
9.IBM融资流程案例
10.流程管理误区
五、对准客户价值的组织变革
1.为什么成为企业前进严重阻力的恰恰是组织
2.随需而变的组织设计原则
3.战略决定要不要设立组织
4.客户需求的变化导致流程和组织的改变
5.第一阶段：中国通讯市场创业潮（1987-1994）
6.第二阶段变革：从农村到城市的脱胎换骨（1995-2000）
7.第三阶段变革：海外新兴市场突破（2001-2006）
8.第四阶段变革：全球发达市场占领（2007-2016）
9.流程调用组织，组织匹配流程
10.大平台+精兵组织
六、案例研讨 ：行动学习ORID
案例1：沿着交易流构建铁三角组织
1.铁三角的角色分工
2.“铁三角”雏形源于项目失利
3.铁三角对准机会点
4.铁三角紧密协同，贯穿销售项目的全过程
5.华为“铁三角”强大的5个原因
案例2：华为精益变革之路
1.精益思想：从管好到好管
2.精益制造：2高1低铸就华为7200亿神话
3.精益工程：最后1公里的决胜
案例3：沿着交付流构建项目型组织
1.没有干部和员工的活力，流程化组织很容易变成借口
2.项目管理四算
3.项目管理和LTC、研发、财务、供应链的融合
七、复盘与考试
1、321复盘
2、效果考试 

吕远洋老师：15年华为管理经验/ 2年海外/ 5项华为课题攻关和专利带头人/6项华为金牌与团队奖领军人

 

专家资历：
•2G/3G无线制造主管、交付模式创新带头人、华为副总裁助理、华为变革专家、华为大学财经干部体系人才训战讲师、华为5起工具专利带头人
•工信部管理咨询专家，一级企业培训师
•深圳大学客座教授，香港中文大学（深圳）校外导师，清华大学深研院讲师，马来西亚MBA商学院导师，新加坡商道学院导师
专家历程：
•15年华为经验（2年海外）：1999年-2014 在华为试制、供应链、制造、干部部、全球技术服务、海外、华为大学等岗位工作 ，担任过华为2G/3G产品制造部负责人，管理幅度达800人，年发货额600亿人民币，后转身华为端到端交付服务变革领军人才，从事项目管理和业务流程、人才管理、战略预备队等变革推进。现管理咨询，为100+以上企业培训，30+企业辅导
华为荣誉：
•6次获得华为大奖：2003年华为最高荣誉个人金牌奖、2005年、2006年、2007年 无线产品交付管理团队金牌奖、2008年奋斗者天道酬勤奖、2012年交付服务总裁奖
变革经验：
•参与供应链、人力资源、精益、工程交付、干部训战重大项目：03年开始接受丰田大野耐一弟子精益辅导、参与 IBM给华为ISC项目、人力资源项目、海外工程服务项目、干部战略预备队、核心工程训战项目 

• 对准商业价值的流程与组织变革

   

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