干部管理和人才培养

一、人力资源关键原则

人力资源最核心的部分则是激励制度。在《基本法》里第18条明确指出激励包括组织权力（让谁当官）和经济利益。

华为的激励制度从效果上达到了上千军万马日夜奋斗。2018年3月20日公布的《华为公司人力资源刚要2.0》上说是“拉开差距，保持平衡”。多数人只强调前半句，忽略了后半句。事实上，必须兼顾二者，才是最佳模式。如果仅仅强调拉开差距，很多上市公司的前期员工、高管都成了亿万富翁、百亿富翁，但在整体队伍激励上却比不上华为。

好的激励措施，必须深刻结合行业特点。

华为的总结是：全力创造价值，正确评估价值，合理分配价值。

如果一个公司能够解释清楚上面三句话，公司的业务就会快速发展，进入价值多，分配多，干劲足的良性循环。如果不能创造较大的价值，公司就无米下锅，士气低落，就无法给公司发展注入澎湃的动力。

全力创造价值

以华为公司的业务为例，重点启发企业讨论你的公司、你的行业的价值逻辑。这个部分的重点是和学员一起分析行业，分析你的公司，大致找到公司价值创造的关键点。

正确评估价值

绩效考评是人力资源管理中比较成熟的模块，但大多数公司只能完成一个大概，就算是华为，在正确评估价值上也没有做到很好。绩效考评有许多工具和方法论，重点是要深刻理解几种最常用的方法论。

合理分配价值

如果价值创造出来了，又能够正确评估，分配价值并不难。

华为分配价值的模式是独特的，也是相对合理的，这是激励千军万马奋斗的物质基础。分配价值的方法也相对成熟，华为的分配包括工资、奖金和内部股票三个部分。华为根据业务特点，兼顾社会习惯，形成短、中、长期激励结合的方法。

每个行业价值创造的模式是不同的，必须深入理解自己行业特点才能制定正确的人力资源激励制度，华为根据不同业务模式设计的制度可供参考。

二、在实践中提高

华为干部发展的7-2-1模型认为干部能力培养70%来源于实践，20%来源辅导反馈，10%通过课堂培训得来。

任正非说如果一个人很好的完成了50万块钱的事，就再给他一个500万块钱的事。尽管华为内部外部培训、赋能非常多，但华为还是强调员工和干部的能力要在实践中提高。

1999年，我到华为时，开始有一个月的培训，其中有一条叫“实现人力资源保值增值”，很多年后我才理解了其中的含义，明白华为人力资源如何实现保值增值的，在实践中通过不断完成具有挑战性的目标提升了人力资源的能力。

具有挑战性并且可实现的目标

华为较快的认识到产品研发、市场拓展的规律，通过周密的计划、有效的方法和步骤实现商业目标是最重要的一点。

如果公司的策略、计划没有较好的指导性，无法牵引队伍一步步的实现，目标有挑战性意义不大，干部和员工很难清晰的知道如何一步步的完成任务。

举个例子，华为电信设备销售门槛很高，非常困难。如果我们制定了测试、实验局、赠送、样板点等具体步骤，这样一划分步骤就非常可操作。如果把每个省的具体情况考虑清楚，每个销售单元的计划可落实性就比较强，这样我们就可以实施目标管理。

团队作战

华为根据业务特点逐渐发展成团队作战模式，这种模式成本较高，但可控性强，团队成员之间共享信息、经验比较强。在实践中团队成员能力提升就比较快。

完善的管理流程体系

99年之后，华为逐渐建立了完善的流程和管理体系，华为每个主要岗位任务明确、方法具体，比如研发如何保证质量和进度，市场如何步步提升，人力资源体系、财经体系如何支援作战都有流程、系统、考核牵引。管理和员工在这样的体系中工作很容易培养管理观念，增长专业能力。

注重赋能

华为的产品大多数都有较强的专业性和技术性，从产品规划、开发到销售都需要专业知识，赋能、培训、分享是华为日常运作的习惯性步骤，通过各种形式的赋能加强了沟通、学习和提高。

三、新陈代谢

科技行业的特点是技术和产品更新换代快，人的过时会导致公司的衰退。

很早以前华为就制定了45岁退休的计划。要不断的给队伍输入新鲜血液，保证队伍的年轻化现在已经成为很多科技公司的共识。华为在这方面做的很好，华为模式比较好的发挥了各种不同类型人才的优势。

“之”字形成长也是华为的一个特点，通过横向轮岗、纵向调动，防止组织板结，防止山头主义。关键领导岗位复合型、多种业务经验的领导让各个职能部门能更好的支援前线作战，因为更要的支援不仅是态度问题，更是能力问题。

“之”字形成长让华为变成了学习型组织，这是华为能够拓展新业务领域非常关键的一点。 

【背景介绍】

Ø 华为经历 1999-2016年

Ø 华为行销部总工程师

Ø 华为十八级、获得华为最高荣誉“蓝血十杰”

Ø 华为管理专家、华为蓝军部长

Ø 华为大学金牌讲师、官方返聘讲师

Ø 华为战略合作伙伴的管理课程导师

【华为实战经验】

一线营销：接入服务器销售从0到20亿，推销、策划，行销部总工程师

战略：华为战略与MKT组建的第一批员工

研发产品规划和需求管理：业务软件产品规划，需求管理

流程：LTC（从线索到现金，销售主流程）流程在中国区落地，优化

蓝军：华为公司战略与管理问题洞察，调研，为公司提供战略建议

华为实战工作17年，华为大学金牌导师，亲历华为三次重大转变，实战关键要素思维取得卓悦成绩。华为战略与MKT组建的第一批员工，获取华为最高荣誉“蓝血十杰”，曾为任正非撰写战略报告。擅长营销、策划、流程管理和战略管理，创造过服务器销售从0到20亿的业绩。

【讲师主要优势】

1，华为蓝军部长

2，在华为17年，有丰富的市场营销，研发需求管理，战略部运作经验

3，华为官方返聘讲师，华为手机顾问

4，理论和实践结合最好的讲师。出版书10本，曾经出版图书近10种，包含5个学科：管理、社会学、心理学、IT技术等多个领域。涉猎广泛，观点独到、深入。出版图书有《巅峰过后：通信产业的革命》、《赔钱时代》、《赔赚：盈利模式》、《达尔文密码——人性与经济的进化》、《山寨革命》、《以一当百——互联网效率手册》、《品牌秘密》、《人性与个性的逻辑》，《TCP/IP原理》（华为内部教材）；与华为有关的一本《华为营销法——铁三角饱和攻击》

5，在华为工作期间历经许多岗位，在公司内部的博客阅读量达到140万，长期位列第一，原创博文170多篇，50万字

【主讲课程】

《华为企业文化》

《向学华为创新》

《变革管理》

《华为战略与执行》

《华为大客户销售》

《华为干部管理与人才培养》

特色课程：《战略成功的关键要素》

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